Coronavirus: une opportunité pour relancer les RPS ?

Coronavirus: une opportunité pour relancer les RPS ?

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Les Risques Psychosociaux suscitent beaucoup d’inquiétude et de méfiance au sein des entreprises. D’ailleurs souvent, le responsable sécurité du travail ne s’en occupe pas, il laisse ce point au DRH qui est rarement volontaire pour faire une évaluation chaque année (ce qui est pourtant obligatoire).

Pour la plupart des dirigeants, aborder la question des risques psychosociaux (RPS), c’est risquer d’ouvrir la boîte de Pandore et faire surgir des problèmes qui ne seraient pas apparus sans cela. Pourtant, au même titre que les autres risques professionnels, les RPS doivent faire l’objet d’une évaluation annuelle. Les entreprises n’ont donc pas d’autre choix que de s’y pencher.

Comme pour les autres risques professionnels, le travail peut parfois être compliqué et nécessiter de faire ponctuel­lement appel à une aide extérieure pour avancer. Cependant s’approprier la démarche en interne est un gage de pérennité.

Les facteurs à l’origine des RPS sont nombreux et évoluent parallèlement aux modifications du monde du travail et de la vie d’une entreprise. Pour n’en citer que quelques-uns : intensité et temps de travail, manque d’autonomie, rapports sociaux dégradés, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail…

Trop souvent, la solution de facilité pour prévenir ces risques est l’approche individuelle. Perçue comme la plus simple à mettre en œuvre, elle repose sur l’idée fausse que les tensions rencontrées au sein d’une entreprise ne résultent de personnes qui ont des caractères difficiles à gérer, à l’origine d’incompréhensions ou de mésententes. Selon une telle approche, les RPS découleraient d’incompatibilités d’humeur ou de difficultés relationnelles entre individus.

Or, l’entreprise est un espace fait pour travailler ensemble, quels que soient les tempéraments et les personnalités qui se côtoient. L’organisation du travail et les règles posées doivent au contraire permettre à chacun d’accomplir sa tâche en bonne intelligence avec ses collègues. C’est pourquoi la question des RPS doit être prise sous l’angle collectif, suivant une approche globale qui analyse l’organisation du travail, sans chercher de responsabilités ni effectuer une analyse psychologique des comportements. Une approche individuelle est vouée à l’échec car elle ne cerne pas le sujet de façon globale et ne pose pas les bonnes questions.

Le retour au travail après la période de confinement durant l’épidémie du virus SARS-COV2 est un moment propice pour faire une étude des risques RPS dans l’entreprise.
En effet, outre la nécessité de maîtriser le risque infectieux, les entreprises devraient également prendre en compte les risques pour la santé mentale directs ou indirects induits par cette épidémie. Ceux-ci revêtent de nombreux aspects :

  • De façon générale, la situation créée par le SARS-COV2 est anxiogène. Les formes graves de la maladie concernent environ 5 % des malades symptomatiques. La contagiosité du virus est telle que cela a provoqué de fortes tensions sur le système de soins. C’est ce qui a conduit de nombreux gouvernements à imposer un confinement. Or, la fin du confinement n’est pas la fin de l’épidémie. Par conséquent, la peur de la maladie est toujours là.
  • Le confinement a en outre provoqué de nombreuses répercussions sur la santé mentale : anxiété, dépression, perte des relations sociales, tensions, voire violences intrafamiliales et syndrome de stress post-traumatique.
  • Le télétravail a pu avoir des effets positifs, mais aussi des effets défavorables. Son développement brutal et parfois non préparé a pu poser des problèmes ergonomiques, mais aussi du stress surtout quand il a fallu concilier le télétravail et l’école à la maison.
  • La réduction de l’activité physique produit des risques somatiques, mais aussi psychologiques surtout quand elle s’est accompagnée d’une augmentation de la consommation d’alcool.
  • La gravité des répercussions économiques de la pandémie fait peser des menaces sur l’emploi et le niveau des revenus, un motif majeur d’inquiétude pour l’avenir. Il peut y avoir ici des facteurs favorisant les actes suicidaires.

Le retour au travail n’est envisageable que si les employés ont confiance dans le fait que leur santé sera protégée. Si ce n’est pas le cas, malgré l’envie pour beaucoup de reprendre le travail, il y aura une vague d’absentéisme qui compromettra la reprise de l’activité. Dans l’indispensable dialogue social qu’il faut activer, la dimension psychologique de cette situation a une importance aussi grande que la gestion du risque infectieux et elle doit être incluse comme lui dans la mise à jour du document unique.

Pour aider ceux qui n’ont pas l’habitude de faire une analyse des risques psychosociaux (RPS), je vous recommande un questionnaire simple qui nous vient du Canada qui vous permettra avec des concepts simples de savoir où vous vous situez. Selon le résultat de ce questionnaire, il sera temps de consulter un consultant expert en risques psychosociaux.

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Patrick Ducloux
Coach Certifié

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Comparaison Evaluation Risques Professionnels en Europe

Quelles sont les différentes applications en Europe de la Directive Européenne sur l’Evaluation des Risques Professionnels ?

risques professionnels en europerisques professionnels en europeEvRP europe

Nous étudierons successivement la formalisation de l’EvRP, son support, le plan de prévention, la fréquence d’actualisation, les sanctions prévues en cas de non respect.

Le principe de formalisation de l’évaluation des risques professionnels

Dans tous les pays de l’UE, une formalisation ou documentation des résultats de l’évaluation des risques est obligatoire. Toutefois, certains pays ont posé des exceptions à cette obligation de formaliser pour les petites entreprises.

Au Royaume-Uni, les entreprises de moins de cinq salariés n’ont pas d’obligation de rédiger un rapport écrit. Mais elles doivent, en cas de contrôle, être en mesure de prouver qu’elles ont bien entrepris la démarche.

En Allemagne, l’employeur doit disposer de documents sur l’identification et l’évaluation des risques et dangers sur le lieu de travail, ainsi que sur la mise en place d’actions contre ces dangers et risques. Ce pays a toutefois limité cette obligation aux entreprises comptant plus de dix salariés, sauf si l’activité de l’entreprise a un caractère particulièrement dangereux. L’Allemagne a été condamnée par la CJCE à cause de cette exception de formalisation. Mais ce pays se défend en arguant que l’obligation de documentation pour les petites entreprises existe par ailleurs dans des réglementations particulières et obligatoires adoptées par les associations sectorielles d’assurance et de prévention des risques professionnels.

En Italie, tout employeur est tenu d’établir à la suite de l’évaluation un document contenant, entre autres, un rapport sur l’évaluation des risques pour la sécurité et la santé précisant les critères retenus pour cette évaluation. Ce pays aménage toutefois une exception : l’employeur d’une entreprise dite “familiale” ou d’une entreprise qui emploie jusqu’à dix employés n’est pas soumis à cette obligation, sauf en cas d’existence de facteurs de risques particuliers. Toutefois, cet employeur est tenu de certifier par écrit que l’évaluation des risques et les obligations qui en découlent ont bien été exécutées. Les syndicats dénoncent régulièrement cette auto certification qui permet à l’employeur de déclarer avoir effectué l’évaluation sans fournir la moindre documentation écrite sur son contenu.

 

Les supports de formalisation

Quant au support de documentation choisi par l’employeur, il est admis que les résultats de l’évaluation des risques peuvent se matérialiser sous la forme d’un document écrit ou d’un document numérique. Certains pays précisent plus que d’autres ce qu’un tel document doit contenir en particulier, même si, en réalité, il n’existe pas de véritables différences entre les pays.

Aux Pays-Bas, le document écrit (appelé “inventaire et évaluation de risques”) doit comprendre à la fois la description des risques et les mesures visant à les limiter, ainsi que les risques touchant des catégories particulières de travailleurs. Une partie “inventaire” concerne le repérage des risques ; la partie “évaluation”, l’estimation de leur gravité et une comparaison avec une norme réglementaire ou légale.

Ce document doit :
- être complet (il ne doit pas négliger d’activités, de services, de fonctions ou de groupes de personnes) ;
- être fiable (il doit représenter la situation réelle) ;
- être actuel (il doit représenter la situation actuelle) ;
- être écrit (un exemplaire doit parvenir au comité d’entreprise et chaque travailleur doit pouvoir le consulter) ;
- tenir compte des grands thèmes relatifs à la sécurité, la santé, le bien-être (l’environnement, au contraire, ne fait pas particulièrement partie de la démarche) ;
- tenir compte des risques concernant des catégories particulières de travailleurs : travailleurs jeunes, travailleurs âgés, handicapés, travailleuses enceintes, travailleurs à domicile, personnes exerçant un emploi de vacances, travailleurs à temps partiel, travailleurs concernés par le travail flexible.

En Belgique, un bon rapport ou dossier d’évaluation des risques indique :
- quels risques sont évalués ;
- quels groupes de travailleurs encourent des risques particuliers ;
- quelles décisions sont prises lors de l’appréciation des risques, et sur quelles informations ces décisions reposent (Règlement Général pour la Protection du Travail, Code, directives et normes,…) ;
- quelles conventions ont été prises pour le réexamen de l’évaluation des risques.

Au Luxembourg, il faut documenter par écrit :
- le résultat de l’évaluation des risques ;
- les mesures en matière de protection au travail arrêtées ;
- le résultat du contrôle des mesures.

Au Danemark, toutes les entreprises ont depuis 2000 l’obligation de préparer une évaluation écrite ; auparavant, celles dont l’effectif était égal ou inférieur à cinq en étaient dispensées. L’évaluation doit comprendre les éléments suivants :
- une identification des conditions de travail au sein de l’entreprise ;
- une description et évaluation des problèmes d’environnement de travail ;
- une définition des priorités et une mise au point d’un plan d’action visant à résoudre ces problèmes ;
- des orientations pour le suivi du plan d’action.
Bien que l’obligation d’évaluer a priori les risques professionnels existe en France depuis 1991, ce n’est qu’en 2001 qu’un décret a prévu que l’employeur doit transcrire dans un “document unique” les résultats de cette démarche. Ce document doit comporter un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail dans l’entreprise ou l’établissement. Une circulaire est venue l’année suivante préciser que la notion d’inventaire conduit à définir l’évaluation des risques en deux étapes : une phase d’identification des dangers suivie d’une phase d’analyse des risques.
D’autres pays, tels que la Finlande, se sont contentés de reprendre les termes flous de la directive, à savoir : “L’employeur doit être en possession de l’analyse et évaluation des risques”.

Dans tous les autres pays, à l’exception des cas cités plus haut où la formalisation n’est pas rendue obligatoire par la loi, la documentation issue de la démarche d’évaluation des risques doit être disponible dans l’entreprise et être accessible à la direction, aux employés et à leurs représentants ainsi qu’à l’Inspection du travail lors d’un éventuel contrôle.

 

Le plan de mesures de prévention

Bien souvent, les lois nationales qui instaurent l’obligation d’évaluation des risques imposent également l’élaboration d’un plan de mesures de prévention, avec un lien plus ou moins direct et formel selon les pays entre les deux documents. Les pays cités ci-dessous sont ceux dans lesquels la législation établissant l’obligation d’évaluer les risques cite expressément le plan de mesures de prévention comme conséquence de cette démarche.

Aux Pays-Bas, le document doit être composé, en plus d’un inventaire des risques repérés, de leur évaluation et de la certification de la démarche par un expert, des éléments suivants :
- un plan de mise en œuvre de mesures de prévention, qui comprend un calendrier de mesures concrètes pour prévenir les risques répertoriés ;
- l’avis de l’expert sur le plan de mise en œuvre ;
- la liste (nature et date) des accidents graves survenus dans l’entreprise, c’est-à-dire ceux ayant conduit à un arrêt de travail ou au décès de la victime. Et chaque année, l’employeur doit :
- consulter ses salariés sur le plan de mise en œuvre, son exécution, son adéquation avec la situation actuelle de l’entreprise ;
- rédiger un compte rendu écrit sur l’exécution du plan de mise en œuvre qui indique aussi les délais dans lesquels ces mesures devront être prises. Chaque travailleur doit pouvoir en prendre connaissance ; en pratique, quelques exemplaires sont laissés en libre consultation ou distribués à chaque travailleur.
Si la structure du plan de mise en œuvre ne fait pas l’objet d’obligations légales particulières, il doit néanmoins indiquer :
- les mesures prises par rapport aux risques constatés (en distinguant les différents établissements de l’entreprise, services, postes de travail et fonctions) ;
- la manière dont seront mises en place ces mesures ;
- les moyens mis à disposition pour cette mise en place ;
- les personnes responsables de l’exécution du plan ;
- à quel moment et de quelle manière cette exécution fera l’objet d’un compte rendu et sera évaluée ;
- la date limite à laquelle les mesures devront avoir été prises.

Pour le choix des mesures à prendre, il convient d’établir des priorités (urgence, meilleure efficacité), notamment grâce aux conseils de l’expert et en concertation avec les travailleurs et/ou leurs représentants.

En Belgique, deux documents écrits sont obligatoires en matière d’analyse des risques et de mesures de prévention. Il s’agit du Plan global de prévention et du Plan annuel d’action. Le Plan global de prévention est un plan quinquennal dans lequel les activités de prévention à mettre en œuvre sont programmées. L’évaluation des risques en fait partie de manière indissociable puisque dans ce plan sont définies, sur la base de l’évaluation du risque, des mesures et des priorités.
Concrètement, il contient, outre l’évaluation des risques :

- les mesures de prévention à définir ;

- les objectifs prioritaires à atteindre ;

- les activités et les missions visant à atteindre les objectifs ;

- les moyens organisationnels, matériels et financiers ;

- les missions, obligations et moyens de tous les intéressés ;

- la manière selon laquelle le plan global de prévention est adapté aux nouvelles circonstances.

Le second document écrit obligatoire est le Plan annuel d’action, qui établit la politique de prévention de l’entreprise sur une base annuelle et adapte le plan global de prévention aux circonstances qui ont changé dans le temps. En Irlande, chaque entreprise doit présenter les résultats de l’évaluation des risques dans un document écrit (connu sous le nom de “déclaration sur la sécurité”), qui doit inclure un plan de mise en œuvre des mesures de prévention.

En Espagne, le chef d’entreprise doit élaborer un support écrit comprenant :- l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité sur le lieu de travail ainsi que la planification de l’action de prévention ;

- les mesures concrètes de protection et de prévention à mettre en œuvre et, dans certains cas, le matériel de protection qui doit être utilisé ;

- le résultat des contrôles périodiques des conditions de travail et de l’activité des travailleurs ;

- la liste des maladies professionnelles et accidents du travail qui ont entraîné pour le travailleur une incapacité de travail supérieure à un jour.

En Italie, la réglementation établit un lien direct entre évaluation des risques et plan de mise en œuvre des mesures de prévention. Ainsi, les employeurs (à l’exception de ceux dispensés de consigner par écrit les résultats d’évaluation des risques) sont tenus d’établir un document contenant :

- un rapport sur l’évaluation des risques, précisant les critères retenus pour cette évaluation ;

- la définition des mesures de prévention et de protection et des dispositifs de protection individuelle, consécutives à l’évaluation des risques ;

- le programme des mesures susceptibles de garantir une amélioration progressive des niveaux de sécurité.

 

La fréquence de la démarche d’évaluation des risques

La plupart des pays ne fixe aucune règle de périodicité, mais se réfère à la survenance de changements des conditions de travail dans l’entreprise pour exiger que la démarche soit à nouveau exécutée.

Dans certains pays, tels que la Belgique et l’Allemagne, les guides d’accompagnement à l’évaluation des risques insistent sur le fait qu’il ne s’agit pas d’une démarche unique, mais d’un processus dynamique qu’il faut recommencer dès lors qu’un changement susceptible de modifier le risque intervient sur le lieu de travail. Il existe des moments particuliers lors desquels une évaluation doit être réalisée dans tous les cas :

- lors de l’introduction de nouveaux procédés ;

- lors de l’utilisation de nouveaux équipements ou matériaux (équipements de travail et produits) ;

- lors d’un changement dans l’organisation du travail (procédures et méthodes de travail) ;

- lors de l’introduction de nouvelles situations de travail : nouveau lieu de travail, autre bâtiment,…)

- lors de l’engagement de nouveaux travailleurs ;

- à chaque fois qu’un incident ou un accident se produit ou est évité de justesse.

Aux Pays-Bas, le document issu de l’évaluation des risques doit être mis à jour dès que le justifient les connaissances qui découlent de sa mise en œuvre, la modification des méthodes ou conditions de travail, l’état de la science et l’avis des spécialistes en santé et sécurité au travail. La loi transposant la directive insiste sur le fait que le document doit être “actuel”. On peut penser par exemple à la mise en place d’une nouvelle ligne de production, un élargissement des services proposés par l’entreprise, des travaux de rénovation ou d’agrandissement, une modification importante des tâches des travailleurs…

En Finlande, la révision est nécessaire quand les conditions de travail changent de manière essentielle. Quelques pays conseillent aux entreprises de définir elles-mêmes une règle de périodicité.

Au Royaume-Uni, les guides du Health and Safety Executive préconisent de planifier une révision de l’évaluation à intervalles réguliers. Le temps entre chaque révision dépend de la nature du risque et du degré de changement possible dans l’activité.

En Espagne, les postes de travail doivent être évalués à nouveau lorsque des dommages à la santé des travailleurs ont été détectés, et à défaut de façon périodique.

En Suède, l’évaluation doit être révisée de manière régulière, et en cas de changement de l’activité de l’entreprise. Seuls trois pays imposent dans leur réglementation une périodicité en matière de révision de l’évaluation de risques.

En France, une actualisation de l’évaluation est nécessaire quand une décision d’aménagement important modifie les conditions d’hygiène et de sécurité ou les conditions de travail dans l’entreprise, et lorsqu’une information supplémentaire concernant l’évaluation d’un risque dans une unité de travail est recueillie. Le document doit en tout état de cause faire l’objet d’une actualisation au moins annuelle.

Au Danemark, l’évaluation du lieu de travail doit faire l’objet d’une révision lorsque des modifications interviennent dans le travail, les méthodes et les processus de travail et que ces modifications ont une incidence sur les conditions de sécurité et de santé durant le travail, et au plus tard tous les trois ans.

En Italie, l’évaluation devra être révisée à l’occasion de chaque modification du processus de production, lorsque celle-ci aura une incidence significative sur la sécurité et la santé des travailleurs. Le Décret-loi de transposition prévoit cependant des dispositions particulières pour l’évaluation des risques cancérogènes, dont notamment une révision maximale tous les trois ans.

 

Les sanctions pour défaut d’évaluation des risques

Jusqu’à présent, peu de pays semblent avoir prévu des sanctions en cas de défaut d’évaluation des risques.

En Espagne, la Loi sur la prévention des risques professionnels dispose que le défaut d’évaluation ou de formalisation constitue une faute grave punissable d’une amende de 1 500 à 3 000 euros.

La législation en Italie prévoit une sanction de trois à six mois de prison ou une amende de1 500 à 4 000 euros en cas de violation de l’obligation de rédiger le document de l’évaluation des risques, ou dans le cas où la démarche aurait été menée sans les personnes compétentes(médecin si nécessaire, ou responsable prévention) ou sans avoir consulté le représentant à la sécurité de l’entreprise, ou encore en cas de violation de l’obligation d’auto certification pour lesPME.

En Belgique, le défaut d’évaluation des risques peut être sanctionné par une peine d’emprisonnement de huit jours à un an et/ou d’une amende de 50 à 1 000 euros.

Aux Pays-Bas, l’inspection du travail est susceptible d’appliquer le dispositif suivant :

Taille de l’entreprise        Montant de l’amende
Moins de 5 salariés          180 €

Entre 5 et 9 salariés         360 €

Entre 10 et 39 salariés      540 €

Entre 40 et 99 salariés      720 €

Entre 100 et 249 salariés 1 080 €

Entre 250 et 499 salariés 1 440 €

500 salariés et plus          1 800 €

Si le document est absent, la sanction est une amende immédiate. S’il n’est pas complet, l’inspecteur du travail donne un avertissement à l’entreprise, qui dispose d’un délai de trois mois pour le compléter. À l’issue de ces trois mois, l’Inspection du travail effectue une contre-visite et donne une amende si les obligations ne sont toujours pas respectées.

En France, depuis 2002, des sanctions pénales peuvent être infligées aux employeurs n’étant pas en conformité avec le décret sur l’évaluation des risques. Une amende maximale de 1 500euros peut ainsi être prononcée à l’égard de l’employeur en cas de violation de l’obligation de transcrire les résultats de l’évaluation des risques et en cas de non-respect des modalités d’actualisation du document. Le juge judiciaire peut doubler la peine en cas de récidive.

Dans ces différents pays, bien qu’un dispositif de sanctions existe, il est difficile de savoir s’il est réellement appliqué.

Finalement la France est plutôt bien placée en matière de sécurité du travail.

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Patrick Ducloux

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Intégration des RPS dans le Document Unique

Comment intégrer les Risques Psychosociaux (RPS) dans le Document Unique ?

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QUE DIT LA LOI ?

Les Risques Psychosociaux (RPS) représentent un risque professionnel spécifique, même s’ils doivent être évalués au même titre que les autres risques professionnels « traditionnels »

Le décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001 (art. R.4121 et s) a introduit l’obligation pour l’employeur de transcrire les résultats de l’évaluation des risques professionnels dans un Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP).

La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 (L.4121-1 à 5 du code du travail) rend explicite l’obligation de prendre en compte les RPS dans le DUERP au même titre que les autres risques professionnels.

L’employeur est responsable de l’élaboration du DUERP, il pilote le projet de prévention en évaluant les risques et mobilise pour cela les ressources utiles.

 

ATTENTION, la pratique est loin de la théorie :

Souvent dans l’entreprise, les RPS sont les parents pauvres.
En effet autant les risques physiques sont connus, concrets, et attribués à des responsables de prévention, autant les RPS sont considérés plutôt du ressort des RH sans leur être formellement attribués et sont la plupart du temps méconnus, incompris voire totalement mésestimés.

 

Méthodologie d’identification et d’évaluation des RPS

La méthodologie doit respecter les principes imposés par la législation, notamment :

• « La pertinence de l’évaluation des risques repose sur la prise en compte du travail réel » (cir. DRT du 18 avril 2002) ;

• La formalisation doit contribuer au dialogue social dans l’entreprise.

Les différentes étapes de l’évaluation

  • Réunion de lancement : présentation de la mission aux salariés ;
  • Constitution d’un comité de pilotage (dans les petites unités ça peut être le patron et le responsable RH)
  • Analyse des réponses et des données sociales RH transmises par l’entreprise ;
  • Mise à disposition du questionnaire en ligne et/ou sessions de saisie des réponses par les salariés ;
  • Analyse des réponses au questionnaire.
  • Entretiens individuels si nécessaire ;
  • Réalisation du diagnostic et du plan d’action des RPS ;
  • Présentation du diagnostic des RPS au comité de pilotage et proposition de plan d’action ;
  • Présentation du diagnostic des RPS aux salariés.

 

COUT D’UNE INTERVENTION RPS:

Classiquement une intervention se calibre à environ :

• Entre 15 et 30€ par salarié (selon le type de questionnaire) pour la partie analyse des questionnaires

• Et, entre 3000 et 5000€ de consulting pour les entretiens et les restitutions

 

QUELS FACTEURS DE RISQUES SONT INTEGRES DANS LE DUEVRP ?

Les facteurs présents dans le DU sont ceux définis dans le rapport Gollac et repris par l’INRS.
Nous retrouvons l’intensité du travail et le temps de travail, les exigences émotionnelles, l’autonomie, les rapports sociaux au travail, les conflits de valeurs et l’insécurité de la situation de travail.

 

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Patrick Ducloux
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RPS: état de l’art

RPS état de l’art

Sous l’effet des mutations du monde du travail telles que la complexité grandissante des tâches, la flexibilité,  la pénibilité, l’individualisation du travail ou encore les demandes accrues de la clientèle, la compréhension des risques psychosociaux ou RPS est devenue inévitable.

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Chiffres clés (Source enquête DARES « Conditions de travail-Risques psychosociaux », 2016)

  • En France, 45 % des actifs occupés déclarent devoir (toujours, souvent) se dépêcher
  • 25 % déclarent devoir cacher leurs émotions, faire semblant d’être de bonne humeur (toujours, souvent)
  • 25 % disent devoir faire appel à d’autres en cas d’incident
  • 30 % signalent avoir subi au moins un comportement hostile dans le cadre de leur travail au cours des 12 derniers mois
  • 10 % disent devoir faire des choses dans leur travail qu’ils désapprouvent
  • 25 % craignent de perdre leur emploi

 

1. Les RPS un Risque comme un autre à prendre en compte dans la Sécurité du Travail

Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

  • du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
  • des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;
  • des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).

Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail.

L’exposition à ces situations de travail peut avoir des conséquences sur la santé des salariés, notamment en termes de maladies cardio-vasculaires, de troubles musculo-squelettiques, de troubles anxio-dépressifs, d’épuisement professionnel, voire de suicide.

 

Les RPS sont souvent imbriqués. Ils ont des origines communes (surcharge de travail, manque de clarté dans le partage des tâches, intensification du travail, mode de management…).

 

2. Quelles sont les conséquences pour le salarié et l’entreprise des RPS ?

Les effets des facteurs de risques psychosociaux sur la santé des travailleurs sont régulièrement explorés par des études qualitatives et évalués sur la base d’études épidémiologiques. Le nombre d’études épidémiologiques disponibles pour étudier ces relations est conséquent et aboutissent toutes aux mêmes conclusions.

Dans les entreprises où les Risques Psychosociaux sont présents, on relève :

  • une augmentation de l’absentéisme et du turnover,
  • des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés,
  • une augmentation des accidents du travail,
  • une démotivation, une baisse de créativité,
  • une dégradation de la productivité, une augmentation des rebuts ou des malfaçons,
  • une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail,
  • des atteintes à l’image de l’entreprise…

En raison de ces dysfonctionnements, les RPS coûtent cher à l’entreprise.

 

3. Quels sont les 6 facteurs de risque pour les RPS ?

Les facteurs à l’origine des risques psychosociaux sont nombreux et évoluent en même temps que le monde du travail. Les travaux récents d’un collège d’experts internationaux proposent de les regrouper en six catégories :

3.1 Intensité et temps de travail

Cette première catégorie comprend les notions d’« exigences psychologiques » (voir modèle de Karasek) et « d’efforts » (voir modèle de Siegrist) mais plus largement les contraintes de rythme, l’existence d’objectifs irréalistes ou flous, l’exigence de polyvalence non maîtrisée, les instructions contradictoires, les longues journées de travail, le travail en horaires atypiques, l’imprévisibilité des horaires de travail…

3.2 Exigences émotionnelles

Les exigences émotionnelles font référence à la nécessité de maîtriser et façonner ses propres émotions. Elles concernent essentiellement les métiers de services : exigence de sourire ou de bonne humeur, tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse humaine. L’exigence de devoir cacher ses émotions peut également concerner d’autres secteurs d’activités quand la culture dominante de l’entreprise est le contrôle total de soi en toutes circonstances et l’affichage constant d’une « attitude positive ».

3.3 Manque d’autonomie

L’autonomie au travail désigne la possibilité d’être acteur dans son travail. Elle rejoint la notion de « latitude décisionnelle » » (voir modèle de Karasek) et inclut non seulement les marges de manœuvre (la possibilité de s’auto-organiser dans son travail) mais également la participation aux décisions qui concernent directement son activité ainsi que l’utilisation et le développement de ses compétences.

Modèle de Karasek

Les travaux menés sur la base du modèle de Karasek montrent que la présence de différents facteurs de risques psychosociaux sur le lieu du travail et leur combinaison ont des effets délétères sur la santé des salariés :

  • Fortes exigences de travail ou demande psychologique (quantité de travail, intensité, travail morcelé),
  • Faible contrôle sur son travail (marges de manœuvre, participation aux décisions concernant l’organisation de son travail, utilisation de ses compétences),
  • Faible soutien social (aide et reconnaissance du travail fournis par les collègues et la hiérarchie).

Le déséquilibre entre de fortes exigences et un manque d’autonomie est appelé « job strain » (« situation de travail tendue »).
Le questionnaire issu de ces travaux est l’un des outils les plus connus pour évaluer les facteurs de risques psychosociaux.

3.4 Rapports sociaux au travail dégradés

Les rapports sociaux au travail ont été très étudiés, notamment au travers du « soutien social » (voir modèle de Karasek), de « l’équilibre efforts – récompenses » (voir modèle de Siegrist) et de la « justice organisationnelle » (équité dans la distribution des ressources et des avantages, au regard des efforts accomplis et en comparaison avec ce que donnent et reçoivent les collègues occupant un poste similaire). Ils incluent les relations avec les collègues ou avec la hiérarchie, les perspectives de carrière, l’adéquation de la tâche à la personne, les procédures d’évaluation du travail, l’attention portée au bien-être des salariés. Ils portent également sur les « pathologies » des rapports sociaux comme le harcèlement moral.

Modèle « déséquilibre efforts-récompenses » de Siegrist

Le modèle du « déséquilibre efforts-récompenses » de Siegrist repose sur l’hypothèse qu’une situation de travail, se caractérisant par une combinaison d’efforts élevés et de faibles récompenses, s’accompagne de réactions sur le plan émotionnel et physiologique potentiellement délétères. De nombreuses études ont produit des résultats étayant cette hypothèse.

3.5 Conflits de valeurs

Les conflits de valeurs renvoient à l’ensemble des conflits intrapsychiques consécutifs à la distorsion entre ce qui est exigé au travail et les valeurs professionnelles, sociales ou personnelles des salariés. Par exemple : faire un travail que l’on juge inutile, vendre un crédit à des personnes à très faibles revenus, faire la promotion d’une méthode que l’on sait inefficace, etc.

3.6 Insécurité de la situation de travail

L’insécurité de la situation de travail comprend à la fois l’insécurité socio-économique (peur de perdre son emploi, non maintien du niveau de salaire, contrat de travail précaire) et le risque de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de travail (restructurations, incertitude sur l’avenir de son métier…).

 

4. Comment agissent les facteurs de risques pour les RPS ?

Selon les situations de travail, les facteurs de risques psychosociaux peuvent se compenser (par exemple exigences élevées mais soutien social de bonne qualité) ou, au contraire, se renforcer (par exemple exigences élevées et absence de reconnaissance des efforts consentis).
Différentes études montrent qu’ils sont d’autant plus « toxiques » pour la santé quand :

4.1 Ils s’inscrivent dans la durée

Les facteurs de risques psychosociaux durables peuvent en effet créer un état de stress chronique qui représente un risque pour la santé.

4.2 Ils sont subis

Les facteurs de risques psychosociaux subis sont vécus plus difficilement. Par exemple, une infirmière hospitalière pourra supporter la confrontation quotidienne à la maladie, dans la mesure où en choisissant ce métier, elle en connaissait les contraintes. En revanche, elle acceptera mal l’absence d’horaires planifiés pour faire le point avec ses collègues sur l’état des patients.

4.3 Ils sont nombreux

L’accumulation des facteurs de risques est un élément aggravant. Par exemple, dans certains centres d’appels téléphoniques, les employés doivent, dans un temps limité, respecter strictement un script de conversation avec le client tout en répondant à ses questions et en remplissant une fiche informatique, dans une ambiance bruyante, avec l’affichage sur un écran du nombre de clients en attente, tout en affichant une attitude « positive » malgré l’agressivité de certains clients,…

4.4 Ils sont incompatibles

La coexistence de certains facteurs « antagonistes » affecte particulièrement la santé comme par exemple une forte exigence de productivité avec de faibles marges de manœuvre (déséquilibre dans le modèle de Karasek), ou bien une forte demande de productivité avec de faibles bénéfices en retour (financiers ou autres – déséquilibre du modèle de Siegrist).

 

5. Comment évaluer les RPS ?

Comme l’impose la réglementation, les risques psychosociaux doivent être pris en compte au même titre que les autres risques professionnels. Il est nécessaire de les évaluer, de planifier des mesures de prévention adaptées et de donner la priorité aux mesures collectives susceptibles d’éviter les risques le plus en amont possible.

Pour prévenir les risques psychosociaux, une démarche de prévention collective, centrée sur le travail et son organisation est à privilégier. Elle vise une situation de travail globale et s’intéresse aux principaux facteurs de risques connus.

Cette évaluation comporte plusieurs étapes.

  • La première étape consiste à préparer la démarche : impliquer les acteurs ayant participé à l’évaluation des autres risques professionnels, collecter des données et des indicateurs sur les RPS, définir le périmètre des unités de travail les plus appropriées.
  • La seconde étape porte sur l’évaluation des facteurs de risques psychosociaux proprement dite : inventorier les facteurs de RPS dans les unités de travail, analyser les conditions d’exposition des salariés à ces facteurs de risques, transcrire cette évaluation dans le document unique d’évaluation des risques professionnels.
  • La troisième étape correspond à la définition du plan d’actions : proposer des actions d’amélioration, prioriser et planifier ces actions, reporter ces actions de prévention dans le document unique d’évaluation des risques professionnels, définir les moyens nécessaires à la réalisation du plan d’actions.
  • L’étape suivante est la mise en œuvre du plan d’actions.
  • La dernière étape, qui permet de boucler de façon itérative avec la première, est la réévaluation des facteurs de risques psychosociaux : suivre l’évolution des indicateurs pris en compte lors de la 1ère étape, réévaluer les facteurs de risques et l’exposition des salariés, actualiser le document unique d’évaluation des risques professionnels, réexaminer le plan d’action précédent.

 

6. Autres approches vis-à-vis des RPS

D’autres types d’actions en entreprise concernant les risques psychosociaux existent, avec des effets plus ou moins durables.

La gestion individuelle du stress (renforcer la résistance des salariés par des techniques de relaxation ou de psychothérapie), la formation à la gestion des conflits, la prise en charge des salariés en souffrance. Mais attention, ces actions ne s’attaquent pas aux sources du problème, et leurs effets bénéfiques ne se maintiennent pas dans le temps. Il faut nécessairement les associer à des actions issues d’une démarche de prévention collective.

Concernant la prise en charge des salariés en souffrance, cette réponse d’urgence s’adresse aux personnes en souffrance au travail qui ont des problèmes de santé et qui ne sont plus en mesure de faire face aux contraintes imposées par leur travail. Elle peut prendre la forme d’un suivi médical ou psychologique, d’une écoute ou d’un soutien via une cellule d’écoute ou un numéro vert. L’objectif est d’éviter que l’état de santé de ces personnes ne se détériore davantage.

A côté de cette obligation de prévention, d’autres pratiques se développent dans les entreprises. Elles cherchent à développer le bien-être ou la qualité de vie au travail (QVT). La mise en œuvre de ces pratiques en entreprise relève d’autres enjeux (performance de l’entreprise, égalité hommes/femmes, conciliation des temps de vie, démocratie sociale dans l’entreprise…), ces pratiques induisent une réduction des RPS.

 

7. Exemples concret de situations qui vont créer des RPS

Voici quelques exemples de situations les plus fréquentes qui engendrent pratiquement toujours des RPS.

Je pense qu’à la lecture de ces exemples concrets beaucoup d’entre vous se retrouveront dans des situations comparables et se diront qu’il y a probablement quelque chose à faire.

Ces exemples ont été regroupés en 2 tableaux, un lié au relationnel et un lié à l’encadrement :
RPS-exemples-concrets-A
RPS-exemples-concrets-B

J’ai souvent croisé ces situations dans les « missions RPS » qui m’ont été confiées et à chaque fois avec des conséquences sur les salariés et sur la productivité des services concernés.

 

8. Documentations RPS utiles

Je vous recommande 2 fascicules courts de l’INRS très bien documentés sur les RPS :

Comment dépister les RPS
Comment agir au quotidien pour diminuer les RPS

 

Vous pouvez mesurer régulièrement les risques psychosociaux dans votre entreprise ou service avec notre logiciel spécifique RPS => voir démo ICI

Vous pouvez aussi commander une étude RPS spécifique pour votre entreprise, résultat en moins de 8 jours,
=> pour en savoir plus contactez nous au 01 34 63 02 27.

.
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Patrick Ducloux
Coach Certifié

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mise à jour document unique d’évaluation des risques

Pourquoi et Comment faire la mise à jour du Document Unique d’évaluation des Risques Professionnels ?

mise a jour document unique

J’ai souvent cette question qui m’est posée. Nous allons répondre en plusieurs points.

1. Que dit le Code du Travail sur la mise à jour du Document Unique ?
L’Article R4121-2 du code du travail indique que la mise à jour du document unique d’évaluation des risques est réalisée :
1° Au moins chaque année ;
2° Lors de toute décision d’aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail, au sens de l’article L. 4612-8 (notamment, avant toute transformation importante des postes de travail découlant de la modification de l’outillage, d’un changement de produit ou de l’organisation du travail, avant toute modification des cadences et des normes de productivité liées ou non à la rémunération du travail.) ;
3° Lorsqu’une information supplémentaire intéressant l’évaluation d’un risque dans une unité de travail est recueillie.
Il s’agit bien là d’une obligation de mise à jour document unique.

2. Quelle est la fréquence de la mise à jour du Document Unique ?
Normalement, ce document doit être mis à jour au moins une fois par an, ainsi qu’à chaque décision d’aménagement modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail, ou bien lorsqu’une information supplémentaire sur un risque est recueillie.
Cette fréquence annuelle ayant été jugée trop contraignante pour les TPE, la loi n° 2012-387 du 22 mars 2012, JO du 23 mars dans son article 53 autorise désormais les entreprises de moins de 11 salariés à faire une mise à jour « moins fréquente », sous réserve toutefois qu’un niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs équivalent soit garanti.
Cependant, à ce jour il n’y a pas de décret d’application et l’ensemble des ordonnances Macron 2017 n’ont pas abordé ce point.
C’est donc toujours l’Article R4121-2 (voir point 1.) qui s’applique.

3. Comment faire la mise à jour du Document Unique ?
A- Pointer tous les changements
Si le DU existant a été conçu dans les règles de l’art, il détaille par « unité de travail » (UT), tous les risques potentiels relevés à une date X et les actions prévues l’an dernier.Une UT peut concerner un seul salarié (ex. : le seul cariste de votre entreprise) ou plusieurs salariés (ex. : des personnes qui partagent un même espace de travail).

Pour chaque UT identifiée, les risques sont listés (ex. : UT 1er étage, bureau A : câbles informatiques à même le sol, armoire en fer en surcharge non fixée au mur, dalles au plafond en xx, moquette vétuste et arrachée à plusieurs endroits…).

Attention ! D’une année à l’autre, un risque non maîtrisé peut s’être aggravé. De même, un autre risque peut avoir été maîtrisé ou contenu. Dès lors, une relecture attentive s’impose in situ.

B- Identifier les nouveaux risques
Si, dans les bureaux, l’identification des risques est simple à réaliser, d’autres unités de travail peuvent entraîner des risques difficiles à cerner. Dans ce cas, sollicitez l’aide d’un responsable d’unité, d’un membre du CHSCT ou d’un salarié exposé.

Pour les risques particuliers, le médecin du travail ou un conseiller rattaché au CTR (Comité technique régional) peuvent être consultés. Pour connaître les interlocuteurs de votre région, contactez votre Caisse régionale d’assurance maladie (CRAM). Autres sources d’informations : les « Fiches de risques » du site www.bossons-fute.fr et les publications de l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité) disponibles sur le site www.inrs.fr.

C- Evaluer les Risques Psychosociaux
Voici quelques signaux qui vous indiqueront qu’il est nécessaire pour l’année en cours de faire une évaluation des RPS :

Augmentation de l’absentéisme
Augmentation du turn over
Présence excessive au travail
Surinvestissement professionnel inhabituel
Baisse de la qualité du travail produit
Baisse de la productivité
Problème de concentration au travail
Certains salariés sont facilement irritables
Certains salariés se dévalorisent
Signes inhabituels de désengagement professionnel
Dénigrement de l’environnement professionnel

Malgré la confusion qui a régné auprès des petites TPE suite à la loi sur la simplification des entreprises en 2012, il est toujours nécessaire de procéder à la mise à jour du Document Unique d’évaluation des Risques Professionnels au moins une fois par an, car il n’y a pas eu de décret d’application et les ordonnances Macron de 2017 n’ont pas abordé ce point.

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Patrick Ducloux

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Document Unique: Les deux manières d’évaluer les risques professionnels

Comment réaliser le Document Unique: Les deux manières d’évaluer les Risques Professionnels.

2 manières d'évaluer les risques professionnels

1.      L’approche classique : le risque envisagé en tant que processus

Les approches classiques de la sécurité sont sous-tendues par une définition du risque qui s’exprime le plus généralement ainsi : le risque est envisagé comme l’éventualité de la rencontre entre un homme et un danger, provoquant un dommage (accident, lésion blessure, maladie).

Les approches de la prévention découlant logiquement de ces modèles s’appliquent dès lors à éviter la rencontre du danger et de l’homme. Selon le sens dans lequel le processus de rencontre de ces deux termes est envisagé (du danger vers l’homme ou de l’homme vers le danger), deux orientations principales ont été développées : 

1.1 L’orientation technico-réglementaire

Le danger et le dommage étant entendus dans un lien de causalité directe (le couteau est à l’origine de la coupure, le bruit est à l’origine de la surdité, le plomb est à l’origine du saturnisme…), la prévention est envisagée comme la réduction de la probabilité et/ou de la gravité de cette rencontre : idéalement on supprimera le danger à la source, au pire on protégera l’opérateur par des équipements de protection individuels (gants, casque), après être passé par différents modes de protection (capotage des machines..). C’est une approche centrée sur les « conditions dangereuses », que la prévention consiste à réduire, notamment par le rappel de la réglementation s’y rapportant (décret sur les machines tournantes, normes sur le bruit, etc.).

L’orientation technico-réglementaire sous-entend une représentation de l’homme considéré comme une cible, passive, offerte aux dangers de son environnement, sans aucun contrôle sur eux, et dont il faudrait le protéger malgré lui. Il est « l’objet de risque ». 

1.2 L’orientation « comportement humain »

Le schéma d’analyse ci-dessus pousse le plus souvent à faire correspondre aux « conditions dangereuses » des « actions dangereuses » : manque de connaissances du travail ou ignorance d’une méthode de travail non dangereuse, attitude mauvaise, déficience ou inadaptation physique, intellectuelle ou mentale. Dès lors, les actions de formation sont le plus souvent conçues pour « éduquer » les opérateurs :

-sensibilisation aux règles : rappel des consignes de sécurité, obligation de port des EPI, recyclage au code de la route..

-initiation aux « bons gestes » ou aux « bons comportements » à adopter : formation gestes et postures, respect des distances de sécurité, motivation à la sécurité

-évaluation des aptitudes, des capacités et de la motivation : à tenir un poste, à être coopératif, etc.

L’orientation « comportement humain » reconnaît à l’homme une capacité d’agir, mais c’est alors pour se mettre par lui-même, à travers son comportement volontaire ou maladroit, en position de cible vis à vis du danger. L’homme est alors considéré comme le maillon faible du système technico-organisationnel, à l’origine de l’erreur, de la faute, de la mauvaise attitude qu’il s’agira alors de corriger, éduquer, discipliner..

 

2.      L’approche organisationnelle centrée sur l’Homme au Travail

Dans cette représentation le salarié doit faire face aux différents événements du travail, dont font partie les risques, mais pas seulement. En effet, le salarié gère aussi les exigences de production, de qualité, de délais, et aussi les aléas, les dysfonctionnements, les pannes, la fatigue, les relations avec les collèges, avec la hiérarchie..

Ainsi les opérateurs peuvent se retrouver face à des injonctions contradictoires en situation d’avoir à choisir entre deux solutions (arrêter la machine pour nettoyer en sécurité vs tenir les délais en n’arrêtant pas la machine) dont aucune n’est satisfaisante (ne pas tenir les délais vs se mettre en danger).

 

C’est encore le cas lorsque les opérateurs se trouvent pris dans une boucle infernale qui accentue inévitablement le déséquilibre efficacité-coût pour l’opérateur, à l’image d’un cercle vicieux. Par exemple, une opératrice de découpe de dinde qui, pour des raisons qu’il s’agit d’identifier, prend du retard sur la ligne, réduisant son temps disponible pour affiler son couteau, qui coupe alors moins bien et lui fait prendre encore plus de retard, réduisant à nouveau ses possibilités d’affilage, etc.

 

L’objet de l’analyse consiste alors à identifier les variabilités du travail qui conditionnent la survenue de situations à risques. La prévention (dont la plus grande part préexiste aux préventeurs officiels, puisqu’elle est portée par les compétences des opérateurs), consiste alors à anticiper les conditions de survenue des situations à risques, et parfois en temps réel (management de la prévention) de façon à permettre aux opérateurs de ne pas être contraint d’abandonner leur savoir-faire de prudence.

risque non maitrisé

 

3.      Pourquoi c’est difficile pour les PME

Pour les PME, la question du management de la sécurité n’est pas nouvelle. Elles sont confrontées à la difficulté de sa gestion au quotidien. Les compétences internes dans ce domaine sont rares. Contrairement aux grandes entreprises, elles n’ont pas (ou jugent ne pas avoir) les moyens de financer un emploi de responsable sécurité, encore moins d’ergonome.

L’absence fréquente de la fonction Gestion Ressources Humaines n’aide pas à placer les aspects humains comme un enjeu de développement. Le point de vue du médecin du travail s’exprime moins souvent que dans une grande entreprise, du fait que son temps de présence est, en théorie, proportionnel à la taille de l’effectif. La conception des équipements est, soit laissée à l’entière maîtrise du fournisseur, soit effectuée en interne. Mais dans les deux cas, les conditions concrètes dans lesquelles le travail est réalisé sont rarement prises en compte.

La sécurité est alors souvent l’affaire du responsable d’établissement ou de la production qui, pris dans la gestion d’une multitude d’objectifs, interprète cette mission comme un rappel d’injonctions réglementaires. Dans ce cas, le management de la sécurité vise plus la conformité vis-à-vis d’un contrôle extérieur que l’aide concrète à travailler en sécurité.

Le problème de l’encadrant de proximité, quand à lui, est de concilier la prévention avec de nombreuses autres missions (production, qualité, sécurité, parcours d’évolution professionnelle, conformité, accords…) qui constituent autant de « rendez-vous » à servir. Ses chances de trouver une « réponse » adaptée dépendent des marges de “ négociations ” et “ de décisions ” qu’il pourra prendre sur un ensemble vaste de possibilités (modifications des plannings de production, arrêt ou report de production, ajustements d’effectifs, missions accrues de GRH….). Mais l’encadrement est généralement mal préparé à cela. Son expérience d’arbitrage est généralement pauvre. Son autorité est parfois affaiblie lorsqu’il s’agit de réguler certaines situations conflictuelles. De plus, ses modèles de management de la sécurité l’incitent à se détourner d’un tel projet : ils consistent le plus souvent au rappel d’injonctions réglementaires.

Dès lors, les PME sont amenées à considérer la sécurité comme une contrainte. Les transformations des situations de travail sont alors envisagées, la plupart du temps, du seul point de vue des obligations réglementaires. Inversement, les PME peuvent trouver un intérêt commercial en valorisant des certifications sécurité dans les appels d’offre. Or, si la démarche sécurité ne repose que sur cette ambition, le risque existe de voir les référentiels de certification se transformer progressivement en carcan.

Cette conception de la sécurité est déjà, en soi, un facteur de risque et une source d’accidents du travail. En effet, il n’est pas rare de constater que les opérateurs reçoivent des injonctions contradictoires, où l’application d’une consigne ne peut se faire qu’en “ trichant ” avec l’application d’une autre consigne. Généralement, l’opérateur gère ce dilemme en faisant disparaître la consigne sécurité devant la consigne délai, par exemple. La probabilité d’accidents du travail est alors plus importante.

Le fait que l’opérateur soit confronté à des injonctions contradictoires qu’il doit surmonter en “ trichant ” avec la consigne entretient l’incompréhension entre prescripteurs et opérateurs. Pour l’encadrement, l’opérateur est en faute.

Pour l’opérateur, les prescriptions ne permettent pas de réaliser les tâches. En cas d’accident, les questions d’imputation et de responsabilité individuelle prennent le pas sur l’analyse de la situation accidentelle : tout se focalise alors sur la recherche de la “ faute ” et de son auteur plutôt que sur la recherche des conditions de survenue de la situation à risque.

Dans ce cas, le management implicite de la sécurité est principalement destiné à se protéger des impacts financiers et juridiques pour l’entreprise. Pour les opérateurs, il consiste à se prémunir de manière anticipée d’une imputation éventuelle, et favorise la dissimulation des contournements de procédures. Dans les deux cas, il sert de stratégie d’évitement et contribue à l’aggravation du risque en le rendant plus opaque. L’installation d’un cercle vicieux est une des conséquences les plus graves de ce type de management.

Dans ces cas, le management de la sécurité est principalement défensif et ne répond que partiellement aux attentes des salariés. De fait, des formes de persistance des accidents du travail, une évolution de l’état de santé des salariés (nouvelles maladies professionnelles, stress..), des difficultés de gestion des effectifs (vieillissement, turn-over..) apparaissent.

Cette tension au niveau du management est inévitable.

 

4.      Remonter à l’origine des situations de risques, mais qu’il faut savoir transformer en actions d’amélioration

La démarche consistant à interroger les situations de travail dans leur globalité pour remonter aux origines des situations à risques est comprise par les acteurs de l’entreprise. Mais l’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi, et son intérêt réside avant tout dans les pistes d’actions d’amélioration qu’elle permet de tracer.

Les actions sont à envisager sur plusieurs niveaux, du plus local au plus général :
Au niveau du risque direct

. Par exemple, des chaussures de sécurité peuvent protéger en partie du risque que constitue la chute d’une palette de stockage.

Au niveau de la situation à risque

. Par exemple, il peut être prévu d’améliorer les conditions de stockage.

Au niveau des conditions de survenue de la situation à risque

. Par exemple, des modes de gestion différents peuvent être envisagés pour coordonner la fabrication en atelier en fonction de l’avancement du chantier extérieur, permettant d’anticiper les retards éventuels des maçons.

 

De manière générale, les actions de prévention pourront être envisagées selon trois axes principaux, présentés en figure

 3 approches pour le plan d'action des risques professionnels

SYNTHESE

Il existe deux manières distinctes d’envisager l’évaluation des risques professionnels :

  • La première consiste en une approche « sécurité ». Généralement, elle est conduite par une personne unique, s’appuie sur des listes de risques préétablies et une visite des ateliers. Les actions de prévention qui en découlent portent essentiellement sur la protection et la responsabilité individuelles de l’opérateur : consignes…
  • La seconde approche, dite organisationnelle, est structurée en projet, et se base sur l’observation et l’analyse du travail réel. Elle investigue les causes des risques, y compris en interrogeant l’organisation, et remonte jusqu’aux sources des dysfonctionnements. Les actions de prévention qui en découlent pourront contribuer à améliorer l’organisation et la performance de l’entreprise, à l’image des démarches qualité ou d’amélioration continue.
  • La première approche sécuritaire a souvent constitué un moyen de répondre rapidement à l’obligation réglementaire d’évaluer les risques professionnels, lorsque celle-ci est apparue. La seconde est une opportunité offerte à l’entreprise pour améliorer globalement ses performances (sociales et économiques).

 

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Patrick Ducloux

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18 recommandations pour améliorer la Qualité de Vie au Travail

18 recommandations pour apprendre à manager le travail

En amont de la semaine pour la qualité de vie au travail, l’ANACT publie un livre blanc afin que les pouvoirs publics et les acteurs de la formation fassent évoluer les enseignements vers une meilleure prise en compte de l’humain au travail.

Ces dernières années, l’émergence des risques psychosociaux a mis en évidence une crise des modes d’organisation et de management peu adaptés aux exigences du travail contemporain et aux aspirations des individus.
Le travail, l’individu au travail ne sont pas, ou plus, l’objet principal du manager.
Or, la mise en évidence du rôle essentiel des managers dans l’amélioration de la qualité de vie au travail et la recherche de la performance globale a mené le réseau Anact-Aract à s’interroger sur leur formation et leur parcours.
Ce livre blanc est le résultat de 175 auditions menées auprès de membres du monde de l’enseignement, de l’entreprise et de la formation continue pour étudier comment faire évoluer les formations initiales et continues des ingénieurs et managers. Au-delà du diagnostic d’une insuffisante formation des ingénieurs et managers au management, il met surtout l’accent sur les initiatives déjà prises en formation initiale et continue pour y remédier.
Ces initiatives sont la matière première dans laquelle l’Anact a puisé pour formuler ses 18 recommandations. Destinées tout autant à la formation initiale (écoles d’ingénieurs et de managers des établissements privés et publics) qu’à la formation continue (entreprises et organismes de formation), ces recommandations se déclinent prioritairement autour d’une meilleure intégration des problématiques de management du travail et qualité de vie au travail dans tous les cursus.

En formation initiale, l’Anact distingue 6 recommandations destinées aux écoles d’ingénieurs et 6 recommandations pour les écoles de management.
Parmi les 12 recommandations en formation initiale, trois semblent particulièrement prometteuses.
• Ouvrir le débat entre enseignement supérieur, entreprises et étudiants sur le métier d’ingénieur et de manager et le contenu des cursus de formation,
• Mobiliser les expériences de stage ou d’alternance comme leviers de connaissance de l’organisation,
• Développer des programmes d’innovation en matière d’organisation et de management.

En formation continue, l’Anact formule 6 recommandations, parmi lesquelles trois sont particulièrement riches d’opportunités pour l’avenir :
• Sensibiliser les dirigeants à la qualité de vie au travail,
• Outiller les managers sur le management du travail,
• Equiper les chefs de projets pour prendre en compte les conditions de travail dans la conduite des projets de transformation.

Chacune des 18 recommandations est déclinée en actions décrites concrètement et illustrée des initiatives repérées.
Il est difficile de revenir sur la formation initiale, l’entreprise se focalisera sur les 6 recommandations en formation continue :

6 recommandations QVT

Soit 18 pistes concrètes pour améliorer la Qualité de Vie au Travail dans votre entreprise.

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Evolution de l’obligation de sécurité de l’employeur : Mettez à jour votre Document unique

Le Document Unique vous protège plus que vous ne le pensez !

 

L’arrêt de la Cour de cassation n° 14-19.702 du 1er juin 2016 marque une évolution nette de la jurisprudence en matière d’obligation de sécurité de résultat de l’employeur, en remettant l’accent sur la prévention.
Les juges admettent désormais que l’employeur peut s’exonérer de sa responsabilité s’il a pris les mesures nécessaires pour protéger la santé mentale de ses salariés, et notamment les actions d’information et de formation propres à prévenir la survenance de faits de harcèlement.

image-cour-de-cassation

Depuis 2006, en matière de harcèlement, l’employeur ne pouvait s’exonérer de sa responsabilité même en l’absence de faute de sa part et quand, informé des faits de harcèlement incriminés, il avait pris des mesures en vue de les faire cesser.
Pour les juges, la pertinence des mesures de prévention mises en œuvre sera appréciée au regard du Document unique (DU) et de l’évaluation des risques psychosociaux (RPS) faite dans l’entreprise.
Même si le Document unique d’évaluation des risques professionnels n’est pas expressément visé, sa portée est réaffirmée. C’est un élément déterminant de l’appréciation de l’obligation de sécurité et de l’adéquation des mesures de prévention mises en œuvre (cf. Circulaire du 23 octobre 2002 du garde des Sceaux).

Cette décision s’inscrit par ailleurs dans un contexte d’accentuation de la pression mise sur les directions pour formaliser un diagnostic des risques psychosociaux dans leur entreprise.
On constate en effet que :
• Les tribunaux sanctionnent les entreprises qui ne procèdent pas à l’évaluation des risques psychosociaux et de la charge de travail, à l’occasion de l’examen de situations critiques (harcèlement, tentative de suicide…)
• Les inspections du travail, Direccte (Direction régionale des entreprises de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi) et CHSCT (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) incitent fortement les entreprises à intégrer les RPS dans leur Document unique
• Le défaut d’évaluation des RPS et de leur prise en compte dans les phases de changements incite de plus en plus fréquemment les CHSCT à recourir à expertise quand ils sont consultés sur des projets de réorganisation.

Malgré ces enjeux et pressions, les entreprises se montrent généralement réticentes à s’engager dans de telles démarches ou à formaliser les résultats dans leur Document unique car elles se heurtent à un certain nombre de difficultés :
*La méthodologie retenue par les entreprises pour évaluer les risques physiques n’est généralement pas transposable aux RPS (cf. unités de travail, phases de travail, cotation…)
*Les entreprises qui ont choisi de faire appel à un consultant pour évaluer les RPS ne parviennent pas à intégrer les résultats dans leur DU
*Les entreprises ne veulent pas mettre en exergue des situations individuelles ou certains comportements de leurs managers.

Or, il convient de rappeler que l’évaluation des RPS n’a pas vocation à identifier des situations individuelles de souffrance au travail ni à cibler des managers, mais à rechercher les facteurs organisationnels collectifs sur lesquels l’entreprise peut agir. Agir sur les RPS consiste à repérer les problèmes récurrents de fonctionnement des services ou entre services, à analyser les contraintes rencontrées, à comprendre les facteurs qui en sont à l’origine et les dispositifs qui permettent de les prévenir, notamment au regard des mesures de prévention existantes dans l’entreprise.
Il faut donc veiller à distinguer les « situations à problèmes » des facteurs de risques et de leurs conséquences ou manifestations, et à élaborer un plan d’actions réaliste, pragmatique et suivi dans un document spécifique annexé au DU.

Si l’arrêt du 1er juin marque un revirement de jurisprudence en matière de santé mentale, on peut douter de l’imminence d’un glissement de l’obligation de sécurité en matière de risques physiques ou de visite médicale vers une obligation de moyens renforcée. Priorité est cependant donnée à la mise en œuvre et à la traçabilité des mesures de prévention utiles.

Encore une raison supplémentaire d’avoir un Document Unique à jour, réalisé par un spécialiste et avec une annexe RPS complète.

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Evolution de l'obligation de sécurité de l'employeur : Mettez à jour votre Document unique dans Juridique abonnement-newsletter1-150x71 ET/OU abonnez-vous-au-flux-RSS1-150x71 arret cassation 1 juin 2016 dans Legislation

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Comment intégrer les RPS dans le Document Unique ?

RPS et Document Unique

Selon une étude récente du Ministère du Travail, 93% des entreprises du secteur privé de plus de 250 salariés ont réalisé un Document Unique. Ce chiffre tombe à 75% dans la fonction publique hospitalière et à 33% dans les collectivités territoriales. Concernant les PME-PMI, une étude mandatée par l’INRS et dont les conclusions ont été rendues publiques en 2015, indiquait que 90% des PME-PMI de plus de 10 salariés avaient entrepris l’élaboration d’un Document Unique, contre 46% pour les TPE (moins de 10 salariés). Plus inquiétant encore, pour plus d’un tiers des PME-PMI, aucune mise à jour récente de leur DU, c’est-à-dire de moins d’un an, n’avait été réalisée.

intégrer RPS eu DU

Ces statistiques sont à prendre avec précaution. Elles ne font remonter qu’une indication quantitative et non qualitative des évaluations des risques professionnels menées. En effet, parmi les principaux problèmes des évaluations des risques formalisées aujourd’hui, on observe pour un nombre significatif d’entreprises :

• Un recensement incomplet des risques
• Une hiérarchisation peu pertinente et subjective
• Un découpage en unité de travail non représentatif
• Une mise à jour partielle, notamment après un accident
• Une évaluation insuffisante des risques susceptibles de générer des TMS
• Une grande difficulté à évaluer les risques psychosociaux (RPS)

Les RPS constituent aujourd’hui un véritable challenge pour les entreprises. Comment les évaluer de manière objective ? Comment les prévenir ? Et d’une manière plus générale comment construire un modèle  au sein de l’entreprise permettant de favoriser un bien-être au travail ?
Pour vous aider à évaluer les RPS dans votre entreprise, voici les réponses aux questions les plus souvent posées par les chefs d’entreprise.

Que recouvre le terme « risques psychosociaux » ?
Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents :
*  du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
*  des violences externes : insultes, menaces, agressions exercées dans le cadre du travail par des personnes extérieures à l’entreprise;
*  des violences internes : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés à l’intérieur de l’entreprise.
Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail. L’évaluation des risques psychosociaux passe donc par l’identification et l’évaluation des facteurs de risque de stress, de violences externes et de violences internes.

Pourquoi intégrer les risques psychosociaux dans le document unique ?
L’employeur est tenu d’évaluer l’ensemble des risques auxquels sont soumis les salariés de son entreprise – ce qui inclut les risques psychosociaux – et de préserver leur santé physique et mentale.
Les risques psychosociaux sont donc à prendre en compte au moment de l’évaluation des risques et à intégrer au document unique, au même titre que les autres risques.
Cette évaluation est la première étape d’une démarche plus globale de prévention devant aboutir à la définition d’un plan d’actions.

Les risques psychosociaux doivent-ils systématiquement figurer dans le document unique ?
À la différence des risques physiques, les risques psychosociaux sont potentiellement présents dans tous les contextes de travail du fait de l’existence de l’interface entre un salarié, son travail et l’environnement organisationnel et humain dans lequel il l’exerce. Ainsi, même si l’entreprise peut estimer que ses salariés ne sont pas confrontés a priori à des risques psychosociaux, elle doit néanmoins faire un inventaire des facteurs générateurs de risques psychosociaux et évaluer dans quelles conditions ses salariés y sont exposés.
Comme pour tous les risques, la règle est qu’il vaut mieux agir avant qu’après. Identifier les sources d’atteinte à la santé ou à la sécurité et planifier les actions pour les prévenir sont des éléments fondamentaux d’une démarche de prévention.

Qui élabore la partie du document unique concernant les risques psychosociaux ?
Comme pour les autres risques, le chef d’entreprise est seul responsable de l’évaluation des risques psychosociaux. Il assure le pilotage de cette évaluation ou peut confier cette mission à une personne ressource en interne (animateur sécurité, fonctionnel des ressources humaines…). Mais en tout état de cause, la responsabilité juridique de cette activité reste attachée à la personne du chef d’entreprise.

Faut-il avoir été formé aux risques psychosociaux pour en faire l’évaluation ?
Procéder à l’évaluation des risques professionnels, quelle qu’en soit la nature, nécessite de savoir les repérer, d’en connaître les sources et les conséquences délétères et d’être en capacité de proposer des mesures de prévention adaptées. Il en est de même pour les risques psychosociaux. C’est pourquoi a minima une sensibilisation aux risques psychosociaux, à leurs facteurs, ainsi qu’à leurs effets sur la santé des salariés et le fonctionnement de l’entreprise est un atout pour mener à bien l’évaluation. La personne désignée pour piloter la démarche doit en bénéficier en premier lieu, si elle ne dispose pas déjà de ces compétences. Selon les ressources de l’entreprise, cette formation-initiation pourra être étendue aux autres acteurs participant à la démarche d’évaluation pour gagner en efficacité.

Comment préparer l’évaluation des facteurs de risques psychosociaux ?
L’entreprise a tout intérêt à commencer par recenser les informations à sa disposition lui permettant de détecter d’éventuels risques psychosociaux: indicateurs d’absentéisme, de qualité, restrictions d’aptitude ou déclarations d’inaptitude, emploi de nombreux intérimaires ou CDD, postes vacants non remplacés, alertes du médecin du travail… L’analyse de ces indicateurs permet d’identifier des unités de travail où l’évaluation devra être menée en priorité. Ces indicateurs pourront également être utilisés a posteriori pour apprécier les bénéfices des actions de prévention mises en place (indicateurs de suivi).

Doit-on garder les mêmes unités de travail que celles définies pour les autres risques professionnels ?
L’identification des risques doit s’effectuer par unité de travail, afin d’être au plus près des situations de travail des salariés. Les risques peuvent en effet être différents pour des salariés qui travaillent dans un bureau, un magasin ou sur un chantier. Pour définir ces unités de travail, on peut prendre en compte par exemple :
 un critère géographique, en considérant un groupe de salariés situé dans un même lieu de travail ;
 un critère de métier ou de poste, en regroupant les salariés par type d’activité ou par poste de travail.
Quels que soient les critères choisis, l’unité de travail doit correspondre autant que possible à un ensemble de salariés potentiellement exposés aux mêmes facteurs de risques dans leur travail.
Garder le même découpage d’unités de travail pour tous les risques professionnels facilite la cohérence d’analyse et le choix des priorités d’actions. Toutefois, l’entreprise sera peut-être amenée à choisir un autre découpage pour les risques psychosociaux, compte tenu de son organisation du travail. L’important est que ce découpage soit pertinent vis-à-vis de l’activité réelle de travail.

Comment concrètement évaluer les facteurs de risques psychosociaux ?
L’entreprise doit d’abord réaliser un inventaire des facteurs de risques auxquels peuvent être soumis a priori ses salariés ; elle évalue ensuite pour chacune des unités de travail définies la présence (ou non) de ces facteurs de risques et les conditions d’exposition des salariés à ceux-ci (fréquence, circonstances d’exposition…). Pour l’y aider, il existe plusieurs outils et méthodes, dont la grille d’évaluation des facteurs de risques psychosociaux de l’INRS (voir ED 6140).
L’inventaire des facteurs de risques et l’évaluation des conditions d’exposition pour chaque unité de travail sont ensuite reportés dans le document unique d’évaluation des risques professionnels. Ils serviront à l’élaboration du plan d’actions.
L’entreprise doit procéder elle-même à son évaluation des risques professionnels, y compris pour les risques psychosociaux, en prenant appui sur ses compétences propres. Cette évaluation en interne implique un dialogue social ouvert, l’absence de conditions de travail et de relations sociales fortement dégradées (absence d’événements graves de type suicides ou tentatives de suicide, de cas de harcèlement moral, de conflits exacerbés entre services ou salariés…).

Que faire en cas de difficulté de dialogue entre les acteurs de l’entreprise ?
L’évaluation des risques psychosociaux, dans le cadre du document unique, est menée en général en amont de problèmes avérés. Si ce n’est pas le cas et que le dialogue social est empêché, l’entreprise peut envisager de recourir à des ressources externes (organismes publics de prévention, cabinets-conseils privés). Celles-ci pourront, grâce à des interventions adéquates, rétablir le dialogue entre les différents acteurs. Si la situation le nécessite, un diagnostic approfondi sera réalisé par ces ressources externes sur une ou plusieurs unités de travail ou sur l’ensemble de l’entreprise.
Le diagnostic approfondi permet de préciser l’importance des problèmes rencontrés par les salariés, d’identifier et d’analyser finement les sources de ces problèmes en lien avec le travail. Sur la base des résultats de ce diagnostic, l’entreprise pourra renseigner dans le document unique l’évaluation de ses facteurs de risques psychosociaux.

Doit-on coter les facteurs de risques psychosociaux ?
L’évaluation des risques professionnels suppose d’apprécier le niveau de risque auquel les salariés sont soumis. Pour ce faire, l’entreprise définit ses propres critères d’appréciation, à partir des conditions d’exposition aux facteurs de risques (fréquence d’exposition, nombre des salariés concernés…) et de la gravité potentielle des conséquences. C’est à partir de ces critères que l’entreprise pourra déterminer un niveau de risque. Ce niveau ne renvoie pas nécessairement à une cotation chiffrée ; il peut prendre d’autres formes, comme par exemple des codes couleur ou des symboles.
Le choix des critères d’appréciation du niveau de risque relève donc d’un choix d’entreprise et non de prescriptions réglementaires.
Ceux-ci doivent être adaptés non seulement à la situation de l’entreprise, mais aussi à la nature des risques. Le système de cotation doit être précis et stabilisé afin de permettre de repérer dans le temps, au sein de l’entreprise, les évolutions des risques psychosociaux. Il doit être suffisamment clair pour que des personnes qui n’auraient pas participé à son élaboration puissent l’utiliser.

Comment définir et hiérarchiser les actions ?
L’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Sa raison d’être réside dans les actions de prévention qu’elle va susciter et le plan d’actions qui en découle.
Les risques psychosociaux n’étant pas dus à une seule cause et résultant d’un ensemble de facteurs, parfois en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, leur prévention réclame donc souvent, comme pour les autres risques, un ensemble coordonné d’actions ou de mesures sociales, organisationnelles et techniques qu’il faut construire et discuter collectivement.

Comment mettre en œuvre le plan d’actions ?
La réalisation du plan d’actions est portée et pilotée par la direction de l’entreprise. Il comprend un échéancier, un budget, des ressources, le(s) responsable(s) de l’application des décisions et du pilotage des actions… Il témoigne de l’engagement de l’entreprise à faire face aux enjeux que représentent les risques psychosociaux au travail. Ces propositions d’actions de prévention sont ensuite intégrées dans le document unique.
Afin d’échanger sur l’avancée de la démarche, des présentations régulières sont à prévoir lors des réunions du CHSCT. Ces temps d’échanges s’inscrivent dans le dialogue social de l’entreprise.

Comment et quand réévaluer les facteurs de risques psychosociaux ?
Comme l’oblige la réglementation, l’actualisation du document unique (au moins une fois par an) amène à réévaluer les facteurs de risques psychosociaux dans chaque unité de travail.
Cette actualisation s’effectue au regard des actions préalablement menées et des éventuelles modifications d’organisation et de conditions de travail survenues entre-temps. Si des différences d’évaluation apparaissent, il est nécessaire d’en chercher les raisons :
En quoi et pourquoi l’exposition des salariés à tel ou tel facteur de risques a-t-elle évolué ? Les actions engagées depuis l’année précédente expliquent-elles cette évolution ? Le contexte professionnel a-t-il changé ? De nouvelles exigences se sont-elles ajoutées ou au contraire certaines contraintes de travail ont-elles diminué ?

Voilà, à vous de jouer maintenant et si vous ne vous sentez pas à l’aise avec cette évaluation contactez-nous nous vous proposerons un spécialiste proche de chez vous.

Cet article vous aide ou vous fait penser à un point complémentaire,
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Bien cordialement,
Patrick Ducloux

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Prévention des RPS, les 7 Manières de motiver vos employés au travail

La démotivation au travail des employés est plus bien importante qu’on ne le pense!

37% des salariés du monde seraient démotivés selon une étude Steelcase Ipsos. En France, nous aurions atteint 54%! En face, seulement 5% sont engagés au travail.

Selon une étude Gallup on peut estimer le coût de la démotivation pour l’économie française à 60 milliards d’euros… En effet, une personne motivée est plus productive et créative qu’une personne démotivée.

Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psychosociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.

9-étapes-démotivation

Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation. Plus vite le manager pourra repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psychosociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.

Il est donc temps de réagir, tant pour votre entreprise que pour vos salariés!

Maintenir la motivation de vos employés est nécessaire. Cependant, il ne faut pas oublier que tous les salariés sont différents les uns des autres, et ils ont chacun leurs motivations propres.

Voici donc 7 méthodes pour motiver vos employés au travail.

(source : Market Inspector a détaillé pour vous ces 7 méthodes en infographie)

1. La rémunération

La rémunération, bien que de moins en moins importante, reste cependant un pilier important de la motivation. C’est un levier classique et indiscutable, mais la rémunération est cependant un facteur de motivation à court terme, qui sera vite oubliée par les employés concernés. De plus, cette solution ne diminue en aucun cas le stress professionnel.

2. Les conditions de travail

Permettez à vos salariés de se détendre. Cela assure une bonne humeur, ainsi qu’une meilleure cohésion et un esprit d’équipe. La pause-café permet aux employés de se détendre, discuter, et installe donc une certaine cohésion au sein du bureau.

3. Culture et projet d’entreprise

S’investir dans un projet commun, créer des liens ensemble, dans le cadre du travail. Vos employés se sentiront moins seuls et ne travailleront plus que pour eux-mêmes. Etre intéressé par le projet permettra à vos collaborateurs de se donner à fond. De plus, un travail d’équipe diminue le stress. En effet, les salariés savent qu’ils ont du soutien, et ne sont pas tout seul face aux problèmes.

4. Sentiment d’appartenance

Rapprochez vos collaborateurs, et assurez ainsi une meilleure cohésion et fatalement de meilleures conditions de travail. Cela se créé dans un premier temps en faisant en sorte que tous les collaborateurs travaillent sur un pied d’égalité. Là encore, les salariés se sauront soutenus. Un esprit d’équipe et une réelle cohésion entre les employés, forcément que cela motive!

5. Une bonne communication

Donnez de bons retours, qu’ils soient positifs ou partiellement négatifs. Cela motive les employés à toujours faire mieux dans leur travaille, toujours s’améliorer. Les employés sauront également comment s’y prendre pour améliorer leur travail, et comprendront mieux ce que vous attendez d’eux. De plus, une bonne communication évite les conflits. Cela permet aussi de créer un lien entre les managers et leurs équipes.

6. Développement des compétences

Aider les salariés à améliorer leurs compétences, par le biais de tutorat ou de formation par exemple. Cela leur permet de gagner en efficacité et en autonomie. Former ses salariés, leur permettre d’évoluer et de résoudre eux-mêmes les problèmes qu’ils rencontrent les aides à rester impliqués et motivés.

7. Perspectives d’évolution

Pour finir, les perspectives d’évolutions sont le moyen de motivation le plus durable possible. En effet, un salarié qui a l’opportunité d’évoluer dans son entreprise sera bien entendu bien plus motivé qu’un salarié sans avenir possible. S’ils savent que leurs efforts et bons résultats seront récompensés, ils s’impliqueront d’autant plus!

Pour conclure …

Il existe donc plusieurs méthodes différentes pour motiver une équipe. En apprenant à mieux connaitre vos collaborateurs, vous pourrez vous adapter plus facilement à chaque profil.

Permettre une bonne motivation de ses salariés, c’est éviter les risques psychosociaux tel que stress, fatigue, dépression et burnout. Sans stress, les employés sont bien plus performants, et par conséquent permettent à l’entreprise de s’améliorer. Parallèlement, assurer la motivation permet de faire des économies. En effet, selon une étude de l’Université de Leuven, le stress coûterait jusqu’à 4000€ par salarié !

Attention également à bien faire la différence entre motivation à court terme et motivation à long terme. En effet, offrir une perspective d’évolution à ses salariés (point numéro 7) aura un effet bien plus durable sur leur motivation que de leur offrir une prime de rémunération (point numéro 1).

A vous de jouer, motivez votre équipe et gagnez en productivité !

Retrouvez l’infographie : Market Inspector

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