Risques Professionnels: EPI pour les nuls

EPI (Equipements de Protection Individuelle) pour les nuls, quels sont les points clés ?

EPI pour les nuls

Nous allons aborder en 6 points ce qui est essentiel de savoir à propos des EPI.

1. QU’EST-CE QU’UN EPI ?

Les Equipements de protection Individuelle, les EPI sont des «dispositifs ou moyens destinés à être portés ou tenus par une personne en vue de la protéger contre un ou plusieurs risques susceptibles de menacer sa santé ou sa sécurité » (code du travail).

Complémentaires aux moyens de protection collective, les EPI regroupent un large éventail d’équipements.
Les équipements de protection individuelle vont du casque aux chaussures de sécurité, en passant par les lunettes, les masques de protection respiratoire, les bouchons d’oreille, les gants, les vêtements de protection, les harnais, etc. Ils sont destinés à protéger du ou des risques à un poste de travail : exposition cutanée ou respiratoire à un agent chimique ou biologique, chaleur, rayonnements, bruit, écrasement, choc, électrocution…

Ces équipements peuvent prendre différentes formes, plus ou moins complexes, réglementés en 3 catégories:

2. LES 3 CATEGORIES D’EPI
Il faut savoir que les catégories correspondent à la gravité des risques encourus.
1ère catégorie
Les risques de cette catégorie sont les agressions superficielles qu’elles soient mécaniques, physiques ou chimiques.
Les  EPI de cette catégorie doivent également vous protéger contre les petits chocs ou vibrations n’affectant pas les parties vitales du corps et non susceptibles de provoquer des lésions irréversibles. Ces EPI doivent également vous protéger contre les rayonnements solaires.
On retrouve dans cette catégorie par exemple les chaussures de sécurité, les sabots, les casques anti-heurts, les bouchons d’oreilles ou encore les lunettes de soleil.
2ème catégorie
Les EPI de cette catégorie doivent protéger contre les agressions graves qu’elles soient mécaniques, physiques ou chimiques.
Ces EPI doivent également vous protéger contre les chocs affectant les parties vitales du corps et susceptibles de provoquer des lésions irréversibles.
Il s’agit par exemple de visières de protection, de casques, de gilets de sauvetage, de masques ou encore par exemple d’appareils respiratoires.
3ème catégorie
Les EPI de cette  catégorie doivent protéger contre les dangers mortels.
On retrouve par exemple, les harnais, les cordes, les mousquetons, les anti-chutes, etc.

3. LES DIFFERENTS TYPES D’EPI :

E.P.I. pour la tête
E.P.I pour les oreilles
E.P.I. pour les yeux et le visage
E.P.I. pour les voies respiratoires
E.P.I. pour le corps
E.P.I. pour les membres supérieurs
E.P.I. pour les membres inférieurs

stats EPI pour les nuls

4. CAS OU LES EPI SONT OBLIGATOIRES
Vous trouverez la liste des travaux pour lesquels le port d’EPI est obligatoire si les protections collectives sont reconnues impossibles à mettre en œuvre en cliquant sur le lien => port EPI obligatoire

Vérifiez bien si vous êtes ou non dans cette liste.

5. COMMENT S’ASSURER DE LA CONFORMITE DES EPI ?

Sur les 572 établissements que la DGCCRF a contrôlés en 2016 pour vérifier le respect de la réglementation sur les équipements de protection individuelle (EPI), plus d’un quart se sont révélés en anomalie. Plus grave, 82% des équipements analysés étaient non conformes.

« La plupart des non-conformités constatées tenaient à des lacunes de marquage, d’information et d’avertissement, ainsi qu’à l’absence ou au mauvais emploi de la langue française dans la notice d’utilisation« , explique la direction du ministère de l’Economie. « De manière générale, l’information relative à la période de péremption des équipements de protection individuelle avant la mise au rebut reste mal maîtrisée par les différents opérateurs« , ajoute-t-elle.

Sur les 91 équipements analysés, 75 étaient non conformes dont cinq dangereux.

Quels sont les 2 types de contrôles à faire sur vos EPI ?
A partir du moment où vous avez des EPI, vous savez qu’il est indispensable de les gérer, de les contrôler au minimum chaque année.
Cependant vous devez savoir qu’en réalité, il existe 2 types de contrôles à réaliser.
En connaissant bien ces 2 types de contrôles, vous êtes certain de mettre en place une gestion qui respectera la réglementation et protégera vos salariés.
Vous saurez ce que vous devez mettre exactement dans le registre de sécurité et avoir ainsi un registre parfait lors d’un contrôle ou d’un audit. Cela vous permettra d’être conforme par rapport à la réglementation et notamment à l’Arrêté du 19 mars 1993 défini par l’article R. 233-42-2 du code du travail.

A Les contrôles ponctuels

Ces contrôles ponctuels sont indispensables car ils vont permettre aux utilisateurs des EPI d’être certains que leurs EPI sont en bon état. Ils pourront ainsi être plus sereins et donc plus efficaces dans leur travail.

Quand ?

Ces contrôles doivent toujours être réalisés avant chaque utilisation. Il existe un cas particulier qui déroge à cette règle. Seuls les pompiers ou équivalents peuvent réaliser ces contrôles après leurs utilisations et non avant. Vous imaginez bien que les pompiers n’ont pas de temps à perdre juste avant d’intervenir pour vous secourir.

Dans tous les autres cas, les contrôles ponctuels doivent être réalisés avant chaque utilisation.

Par exemple, un élagueur doit vérifier l’ensemble de ses EPI chaque matin avant de commencer sa journée. Par contre, si un kit de travaux en hauteur est utilisé par plusieurs dockers alors chaque docker doit contrôler l’ensemble du kit avant chaque utilisation. Cela peut revenir à faire plusieurs contrôles ponctuels par jour.

Les contrôles ponctuels ne durent qu’une à deux minutes.

Par qui ?

Les contrôles ponctuels doivent être réalisés par les utilisateurs d’EPI.
Cela signifie qu’ils doivent tous être formés à détecter des problèmes sur leurs EPI.
Par exemple, ils doivent savoir rapidement que leur veste haute-visibilité n’est plus si visible ou que les sangles de leur harnais bouloche un peu trop.

Attention : Certains EPI ont des consignes de contrôles particulières. Il est indispensable que les utilisateurs les connaissent.

A mettre dans le registre de sécurité ?

Les contrôles ponctuels ne doivent pas être inscrits dans votre registre de sécurité.
Ce n’est que si l’utilisateur de l’EPI détecte un problème qu’il sera inscrit dans le registre de sécurité. 

 Que faire en cas de problème ?

Si un problème est détecté par l’utilisateur lors du contrôle ponctuel il est indispensable qu’il informe immédiatement le responsable de la gestion des EPI. Une fois prévenu, le responsable de la gestion des EPI doit le récupérer et le mettre de côté. Cet EPI devra faire l’objet d’un contrôle complet. 

Conseil : Si un de vos collaborateurs rapporte un de ces EPI suite à un contrôle complet, il faut logiquement lui fournir un autre EPI en échange. Cela signifie que vous devez avoir des EPI en stock prêts à être échangés. Dans le cas contraire, votre collaborateur ne pourra pas travailler convenablement en toute sécurité. Voire même, il ne pourra pas travailler tout court.

B Les contrôles complets

Les contrôles complets sont demandés par la réglementation. Ils permettent de détecter des problèmes qui ne sont pas forcément détectables par un simple contrôle ponctuel.

Quand ?

1er cas : Tous les EPI doivent être contrôlés périodiquement. C’est pourquoi ces contrôles sont également appelés « contrôles périodiques ». Généralement les EPI doivent être contrôlés au minimum tous les 12 mois.
Attention : Certains EPI doivent être contrôlés plus régulièrement. C’est le cas par exemple des gants isolants qui doivent être contrôlés au minimum tous les 6 mois.

2ème cas : Un utilisateur d’EPI a eu un doute lors du contrôle ponctuel et l’a signalé à qui de droit. Dans ce cas, un contrôleur doit faire rapidement un contrôle complet de l’EPI. Ce contrôle complet doit être fait même si par exemple, le précédent contrôle complet date d’il y a 2 mois. Cela signifie juste qu’en 2 mois cet EPI a été suffisamment détérioré pour mettre son utilisateur en danger.

Par qui ?

Les contrôles complets doivent être réalisés par des personnes formés à cet effet. Ces contrôleurs peuvent faire partie de votre entreprise ou d’une entreprise externe spécialisée dans le contrôle des EPI. La responsabilité de l’employeur est engagée.

A mettre dans le registre de sécurité ?

Tous les contrôles complets doivent être inscrits dans votre registre de sécurité, même si les EPI sont toujours conformes. Il faut que l’on retrouve dans votre registre la date, le nom du contrôleur ainsi qu’un commentaire si cela est utile.

Si les contrôles sont réalisés par des entreprises extérieures, vous devez ajouter le rapport du contrôle dans votre registre de sécurité.

Que faire en cas de problème ?

Si un problème est détecté par le contrôleur, l’EPI en question doit être mis au rebut. Cet EPI doit être détruit pour ne plus être utilisé. Il faut alors inscrire dans votre registre de sécurité que l’EPI a été déclaré non conforme. L’EPI passe donc sur sa fiche de vie de l’état « Conforme » à « Mis au rebut » ou « Détruit ». La date de mise au rebut ou de destruction doit impérativement être inscrite sur la fiche de vie.

Conseil important

Vous devez vérifier le marquage de vos EPI à chaque contrôle, ponctuel et complet. Si cette vérification n’est pas faite, vous risquez de perdre le lien qui existe entre vos EPI et votre gestion. Sans marquage, sans ce lien unique, vous êtes incapable de certifier l’historique de ces EPI. Le mieux est d’avoir un logiciel adapté pour gérer vos EPI.

 

6. COMMENT FAIRE EN SORTE QUE LES EPI SOIENT UTILISES ?

Il n’est pas rare que des salariés s’affranchissent en pratique du respect des règles de sécurité de l’entreprise, au mépris parfois de leur propre sécurité ou de celle d’autrui.

Cette situation est bien souvent à l’origine d’accidents du travail, la difficulté étant pour l’employeur qu’en tant que tel, le manquement du salarié ne l’exonère pas de sa responsabilité aussi bien civile que pénale, à moins d’être reconnu comme étant la cause exclusive du dommage.

De longue date, la jurisprudence criminelle rappelle en effet qu’il incombe au chef d’entreprise de veiller personnellement à la stricte et constante application des règles de sécurité dans l’entreprise. Soumis en outre à une obligation de sécurité très exigeante, puisqu’elle porte sur un résultat, à savoir la préservation effective de la santé et de la sécurité du salarié placé sous son autorité, il est naturel que l’employeur puisse en contrepartie faire usage de son pouvoir disciplinaire en cas de manquements de subordonnés.

 

  1. La base légale de l’action disciplinaire en cas de manquements

Quel que soit l’effectif ou le secteur d’activité de l’entreprise, tout travailleur a lui aussi une obligation de sécurité, définie à l’article L4122-1 du Code du travail, à savoir prendre soin de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail. Cette obligation est de nature légale et existe indépendamment de toute mention dans le contrat de travail ou de délégation de pouvoirs (cf. Cass. Soc. 28 février 2002, n° 00-41220).

A cela s’ajoute, pour les entreprises disposant d’un règlement intérieur (complété éventuellement de notes de service soumises au même régime juridique), le fait que celui-ci a pour objet justement de fixer limitativement :

  • les mesures d’application de la réglementation en matière de santé et de sécurité dans l’entreprise ou l’établissement (notamment les instructions visées plus haut),
  • les conditions dans lesquelles les salariés peuvent être appelés à participer, à la demande de l’employeur, au rétablissement de conditions de travail protectrices de la santé et de la sécurité des salariés, dès lors qu’elles apparaîtraient compromises,
  • les règles générales et permanentes relatives à la discipline, et notamment la nature et l’échelle des sanctions que peut prendre l’employeur. (cf. C. Trav., L1321-1 et 5)

 

  1. « Tolérance zéro » : une sévérité accrue de la jurisprudence à l’égard des manquements

D’une manière générale, le non-respect de consignes de sécurité est considéré par la jurisprudence comme une faute passible d’une sanction disciplinaire.

Un manquement isolé peut ainsi entraîner une sanction allant de l’avertissement au licenciement.

Dans certains cas, c’est même la faute grave qui peut être retenue, entendue comme celle « rendant impossible le maintien du salarié dans l’entreprise » et justifiant donc son départ immédiat, avec mise à pied conservatoire.

Ainsi le licenciement pour faute grave, sans préavis ni indemnité, d’une salariée pour refus de port des EPI a été validé en jurisprudence (Cass. Soc. 19 juin 2013, n° 12-14246). Dans l’affaire, il est clair que plusieurs éléments « à charge » ont pesé suffisamment lourd pour écarter le fait que celle-ci avait une ancienneté importante :

  • La nature de ses fonctions et responsabilités (chef de magasin responsable d’une équipe),
  • Le caractère réitéré et délibéré du refus de port des EPI, malgré 2 lettres d’avertissement récentes, caractérisant une insubordination manifeste (celle-ci constitue une circonstance aggravante, mais n’est pas une condition nécessaire pour pouvoir sanctionner).

D’autres décisions ont déjà statué dans le sens de la faute grave, en référence notamment à l’obligation personnelle de sécurité du salarié, en particulier en présence d’actes ou omissions du salarié à l’origine d’une situation dangereuse :

  • Pour lui-même (cf. Cass. Soc. 31 janvier 2012, n° 10-21472 : comportement « inconscient » d’un salarié couvreur qui, bien que non cadre, était correctement formé et équipé et avait néanmoins pris l’initiative de détacher son harnais de sa ligne de vie à l’occasion d’un travail en hauteur, ce qui constituait une violation de règles élémentaires et vitales).
  • Pour autrui également, qu’il s’agisse de collègues ou d’usagers de l’entreprise (cf. Cass. Soc. 27 mars 2012, n° 10-19915 : non-respect de l’interdiction professionnelle rappelée au règlement intérieur de travailler sous l’emprise de produits stupéfiants, pour un salarié steward membre du personnel navigant commercial d’une compagnie aérienne, dont la mission présente un caractère critique pour la sécurité. Cet arrêt est particulièrement significatif dans la mesure où il exclut ici que le salarié puisse opposer à l’employeur le fait que l’acte de consommation, certes illicite, relevait néanmoins de sa vie privée : « un motif tiré de la vie personnelle du salarié peut justifier un licenciement disciplinaire s’il constitue un manquement de l’intéressé à une obligation découlant de son contrat de travail »).

Naturellement, peu importe l’absence de dommage, dès lors que le danger créé et la prise de risque ne sont pas acceptables. 

  1. Enseignements et points de vigilance

Ne pas sanctionner un comportement sur ce terrain est un aveu d’inaction et de passivité du point de vue du chef d’entreprise ou de son délégataire de pouvoirs en la matière. Cela étant, il faut bien considérer que sanctionner n’est que la réaction a posteriori face à un constat de violation d’une règle, signe que la démarche de prévention et de sensibilisation n’a pas été suffisante ou suffisamment comprise.

Le fait de savoir qu’il existe des possibilités de sanction, que celles-ci sont appliquées et que les tribunaux font preuve de sévérité, a incontestablement des vertus dissuasives par rapport aux éventuels comportements à risques liés au facteur humain.

Attention toutefois dans la volonté de « marquer le coup ». Il appartient, en effet, à l’employeur d’apprécier, au regard le cas échéant du règlement intérieur, le niveau de sanction le plus approprié au regard du manquement commis. Sauf cas de faute grave nécessitant d’être particulièrement réactif, il dispose d’un délai de 2 mois pour engager la procédure et interrompre le délai de prescription disciplinaire (cf. C. Trav., L1332-4).

De nombreux paramètres entrent alors en ligne de compte : la nature des fonctions et responsabilités (notamment en présence d’une délégation de pouvoirs), l’expérience, les éventuels précédents commis par le salarié, etc.

Pour que la sanction soit légitime et éviter la situation de « l’arroseur arrosé », il est en outre important que l’employeur ait bien respecté l’ensemble de ses obligations en matière de prévention, tant sur le fond que sur le plan du formalisme juridique.

Or, c’est bien souvent là que la situation peut se compliquer car, si l’on met de côté les cas de pure insubordination, il est fréquent que le salarié puisse arguer par exemple d’une insuffisance d’information ou de formation, d’une absence de consignes claires, ou encore d’une inadaptation ou non-conformité des EPI, etc. Il peut alors être jugé que le manquement n’est en fait que la résultante d’une défaillance dans la politique interne de gestion de la sécurité.

La nature des conséquences -directes ou indirectes- du manquement a par ailleurs une importance capitale, notamment du point de vue de la motivation de la sanction disciplinaire, tout particulièrement en cas de situation de mise en danger, et a fortiori si celle-ci est délibérée.

En cas de litige, la régularité de la procédure et le bien-fondé de la sanction relèvent de l’appréciation du juge du contrat de travail (Conseil de prud’hommes), celui-ci étant appelé à contrôler la proportionnalité de la mesure prise avec la faute.

Cela étant, face à un manquement aux règles ou consignes de sécurité, l’évolution de la jurisprudence tend à conforter l’employeur dans l’usage de son pouvoir disciplinaire -sous réserve de prendre certaines précautions-. C’est bien le pendant naturel des lourdes obligations mises à sa charge dans ce domaine. Sans doute faut-il même y voir en fait une obligation d’agir pour l’employeur, au même titre qu’il est tenu de sanctionner un salarié auteur d’actes de harcèlement (cf. C. Trav., L1152-5).

D’un point de vue opérationnel, cet exercice doit trouver sa place dans le cadre de la politique de gestion de la sécurité de l’entreprise, étant précisé que la recherche de sécurité effective reste primordiale.

S’agissant d’un acte certes nécessaire, mais néanmoins toujours délicat au plan managérial, la sanction n’a de sens que si elle est bien comprise. D’où l’importance d’une communication adaptée et positive, afin de responsabiliser les salariés, de susciter leur adhésion, et leur permettre d’être pleinement acteurs de la prévention.

 

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Patrick Ducloux

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Analyse de Risque: La Méthode Kinney

Une méthode couramment utilisée en Belgique et au Luxembourg est la méthode “Kinney”, ainsi appelée du nom de son auteur.

méthode Kinney

Le risque est le produit de trois facteurs: la probabilité, l’exposition et les conséquences du risque. Un certain nombre de situations de référence sont déterminées pour chaque facteur.

Pour le facteur probabilité, il s’agit de classer en ordre croissant de probabilité:
virtuellement impossible,
pratiquement impossible,
imaginable mais improbable,
petite possibilité,
inhabituel mais possible,
possible,
probable.

Pour l’exposition, les situations suivantes peuvent être prises comme référence:
très rare,
mensuel (quelques fois par an),
hebdomadaire (occasionnel),
quotidien, permanent.

 

Une valeur peut être donnée à chacune de ces situations et lors de l’examen d’une situation réelle, une de ces valeurs peut être attribuée à cette situation.

 

Les conséquences d’un accident provoqué par un certain risque peuvent avoir trait à des dommages occasionnés aux personnes ou à des dommages matériels.
On peut ici déterminer un certain nombre de situations de référence. Pour les dommages aux personnes, il peut s’agir :
d’une catastrophe,
d’un accident mortel,
d’un accident avec incapacité permanente,
d’un accident avec incapacité non permanente…

Les conséquences matérielles sont exprimées en sommes d’argent.

 

En multipliant les trois facteurs, on obtient un chiffre pour le risque.
Si on connaît les «valeurs» des différents risques d’une situation de travail, il est possible de les classer et de s’attaquer en premier lieu au plus grand. Il va de soi que pour pouvoir appliquer cette méthode, il faut disposer de suffisamment de données sur les risques concernés.

Lorsqu’on a identifié un risque, plusieurs mesures peuvent être prises pour réduire ce risque.

Methode Kinney Cotation

La méthode Kinney est aussi utilisée pour comparer l’efficacité des différentes mesures. L’efficacité peut être déterminée par un calcul basé sur le rapport entre la réduction du risque et les coûts de la mesure.

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Patrick Ducloux

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L’essentiel sur les risques psychosociaux

L’essentiel sur les risques psychosociaux à retenir !

L'essentiel sur les risques psychosociaux

 

Vous êtes-vous déjà posé l’une des questions suivantes :

-       Les risques psychosociaux, qu’est-ce que c’est ?

-       Quels sont les chiffres-clés qui s’y rapportent ?

-       Ont-ils des conséquences désastreuses sur la santé humaine et les performances des organisations ? Si oui, lesquelles ? 

Si oui, découvrez-en les réponses ci-dessous !

Les risques psychosociaux, qu’est-ce que c’est ?

Fin 2008, à la demande du Ministère du Travail, L’Institut National de la Statistique et des Études Économiques (INSEE) a formé un collège d’experts chargé d’étudier la notion de risques psychosociaux. Trois ans plus tard, ce collège proposait le cadre suivant pour les risques psychosociaux (RPS) en milieu professionnel :

«Les risques psychosociaux seront définis comme des risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental »

Plus précisément, les risques psychosociaux regroupent les situations de travail où se combinent ou non :

®      Des violences internes commises au sein de l’organisation par ses membres : harcèlement sexuel, harcèlement moral, conflits sérieux entre les membres d’une équipe, etc.

®      Des violences externes perpétuées sur des salariés par des personnes externes à l’organisation : agressions verbales, agressions physiques, etc.

®      Du stress qui provient du déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes liées à son travail et la perception de ses capacités à y faire face.


Les RPS sont perçus différemment par tout un chacun. Mais cela n’empêche en rien de les évaluer ou de les mesurer. Un peu à l’instar de la douleur, la nature et l’intensité varient. Mais ils sont une réalité.

Les RPS peuvent avoir comme origine l’activité professionnelle elle-même. Mais ils peuvent être également provoqués par les relations entre collègues ou par le mode d’organisation.

Par exemple, et pour ne citer que ceux-là, les RPS peuvent être dus :

®      Au style de management : degré d’autonomie accordé dans le travail, degré d’exigence en matière de qualité et de délais, ordres contradictoires, non-reconnaissance des efforts, etc.

®      À la surcharge de travail et à l’intensité des efforts requis pour les exécuter, 

®      Au déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle,

®      Aux changements opérés dans le travail, des changements tels que les restructurations par exemple,

®      Etc.

Par ailleurs, les risques psychosociaux peuvent interagir entre eux et s’aggraver mutuellement. Par exemple, le stress au travail peut être à l’origine de violences internes qui vont ensuite aggraver ce stress.

Risques psychosociaux, les chiffres clés !

Au niveau européen, l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail estimait en 1999 à 50-60% l’ensemble des journées de travail perdues à cause du stress. En 2002, le coût du stress au niveau européen était déjà estimé à pas moins de 20 milliards d’euros par an. 

Selon l’Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS), en France :

®      27% des salariés déclarent subir des contrôles ou surveillances permanents de la part de leur hiérarchie,

®      35% déclarent subir au moins 3 contraintes de rythme de travail,

®      36% déclarent ne pas avoir la possibilité de faire varier les délais fixés pour réaliser leurs tâches professionnelles,

®      56% déclarent être obligés d’interrompre une tâche pour en réaliser une autre de non prévue ; et pour 44% des salariés concernés, cela perturbe leur travail,

®      57% déclarent avoir un rythme de travail imposé par une demande extérieure et exigeant une réponse immédiate.

En 2007, cet institut  avait estimé à environ 3 milliards d’euros le coût social (les dépenses liées à l’absentéisme, celles de soins, celles liés aux décès prématurés, etc) du stress. Mais ce n’est pas tout : cette évaluation avait été faite à minima.

En termes plus clairs, elle n’a pris essentiellement en compte que :

®      Le « Job Strain » qui ne représente au maximum qu’un tiers des situations de travail très stressantes.

Le Job Strain ou « Situation de travail tendue », c’est la combinaison d’une absence d’autonomie dans la réalisation du travail et d’une forte pression.

Justement, à propos du « Job Strain » selon une étude Sumer 2010, la proportion de salariés – qui en souffrent- est en augmentation constante. Parmi ces salariés, 22% déclarent subir des comportements hostiles ou jugés comme tels sur leur lieu de travail.

®      Les pathologies ayant fait l’objet de diverses et multiples études : infarctus, accident vasculaire cérébral, dépression, troubles musculo-squelettiques, etc

®    Une partie de la dimension du coût pour l’individu. Notamment, elle n’a pas pris en compte la souffrance et la perte de bien-être que provoque le stress.

Selon l’Observatoire de la vie au travail, en 2010, 65% de salariés étaient victimes de stress contre 55% en 2009, 58% d’entre eux se plaignant du management et 60% du climat social.

Selon le département des Risques Professionnels et de la Caisse Nationale de l’Assurance Maladie des Travailleurs Salariés (CNAMTS) :

®      Sur la période courant de janvier 2008 à décembre 2009, 107 suicides ont fait l’objet d’une demande de reconnaissance en tant qu’accidents de travail,

®   En 2010, 136 psychopathologies ont fait l’objet d’une demande de reconnaissance. Mais ne croyez pas que ce chiffre diminue au fil des années. Selon le rapport 2011 du Réseau National de Vigilance et de Prévention des Pathologies professionnel, les psychopathologies liées au travail continuent de se développer.

Les chiffres-clés listés ci-dessus ne sont pas exhaustifs. Ce qui veut dire une chose : les risques psychosociaux sont des risques à prendre très au sérieux au regard de leurs conséquences.

 

Les risques psychosociaux et leurs conséquences désastreuses

Les risques psychosociaux (RPS) ont des conséquences désastreuses tant sur la santé des victimes que sur les performances au travail.

Côté santé, les RPS sont à l’origine de troubles de la concentration et de troubles du sommeil. Ils provoquent également fatigue, épuisement professionnel, irritabilité et nervosité.

Mais ils ne s’arrêtent pas là : ils sont également source de troubles musculo-squelettiques, de pathologies mentales telles que la dépression et l’anxiété, et de maladies cardio-vasculaires. Et comme vous l’avez compris en lisant les chiffres-clés, ils peuvent même être à l’origine de suicides.

Côté travail, les RPS ont un impact des plus négatifs :

-       Absentéisme,

-       Non- respect des horaires de travail,

-       Non-respect des exigences de qualité,

-       Grand turnover (taux de rotation du personnel),

-       Accidents de travail,

-       Réduction de la productivité,

-       Réduction de la qualité,

-       Dégradation du climat social,

-       Atteinte à l’image de l’organisation,

-       Baisse du chiffre d’affaires,

-       Etc.

Voilà donc l’essentiel de ce qu’il vous faut savoir sur les risques psychosociaux.
Avez-vous des questions ou des préoccupations ? Si oui, merci de les partager avec nous dans les commentaires ci-dessous !

 

Patrick Ducloux
Experton
Coach Certifié

Head in Hands

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3 conseils efficaces pour une bonne gestion du stress au travail

Au travail, vous souffrez très souvent, beaucoup trop souvent de stress ; et vous vous demandez comment passer à une bonne gestion du stress au travail ?

gestion du stress au travail
 

Si oui, découvrez ci-dessous 3 conseils efficaces pour y parvenir !

 1er conseil efficace pour une bonne gestion du stress au travail : développez continuellement vos compétences

Le 1er conseil et peut-être même l’un plus importants pour une bonne gestion du stress au travail, c’est de développer continuellement vos compétences.

 Comme l’a si bien dit l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au travail, « Le stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement, et celle de ses propres capacités à y faire face ».

 Autrement dit, à partir du moment où vous vous sentez capable de faire face aux contraintes que vous impose votre environnement de travail, vous ne souffrez pas du stress.

Or, c’est bien connu : l’une des nombreuses causes du stress au travail, c’est de savoir qu’on n’est pas compétent pour accomplir telle tâche professionnelle, d’avoir peur de mal le faire. Car si on le fait mal, on craint de subir des réprimandes, diverses formes de sanctions, et même de perdre son travail.

 Par conséquent, une bonne gestion du stress au travail passe par le développement continuel des compétences.

 Il ne faut pas attendre que le service des ressources humaines programme des remises à niveau, des séminaires de formation afin de devenir plus efficace. Il faut s’y mettre soi-même. Il faut identifier ses points faibles, puis mettre en place son propre programme de développement personnel et professionnel.

En y consacrant aussi peu de temps que 30 à 60 minutes par jour, on se retrouve progressivement à disposer des compétences nécessaires. Progressivement, on en vient à réduire, puis faire disparaître le stress ressenti dès que l’on vous sollicite pour une tâche professionnelle jugée autrefois difficile.

 Découvrons à présent le 2ème conseil pour une bonne gestion du stress au travail.

2ème conseil efficace pour une bonne gestion du stress au travail : demandez une description de poste

Le 2ème conseil pour une bonne gestion du stress au travail, c’est de demander à votre supérieur hiérarchique (ou au service des ressources humaines) de vous fournir une description de votre poste.

 Il n’est pas rare que l’on entre dans une organisation sans avoir une idée précise de tout ce que l’on va faire. Il n’est pas rare non plus que l’employeur ait du mal, lui aussi, à le savoir précisément.

 On se retrouve alors à être sollicité pour tout et n’importe quoi ; ce qui provoque rapidement de la surcharge de travail. Or, comme vous le savez, la surcharge de travail est l’une des causes les plus importantes du stress.

 Pour éviter cela, demandez une description de poste à votre employeur. Vous y trouverez :

 -       Vos responsabilités,

-       Les tâches que vous avez à accomplir,

-       Les moyens qu’on mettra à votre disposition,

-       La personne à qui vous devrez rendre compte,

-       Les limites à ne pas franchir. Exemple : respecter telle ou telle valeur de l’organisation dans la prise de contact avec un client, un prestataire de services externe, un partenaire de l’organisation.

-       Etc.

 

De cette façon, vous aurez une vue exacte de tout ce que vous avez à faire ; ce qui vous donnera davantage de contrôle. Car perdre le contrôle, ne pas savoir à quoi s’attendre, c’est se générer un stress supplémentaire.

 Par ailleurs, parce que vous avez une idée claire de ce que vous avez à faire, vous pouvez en planifier la mise en œuvre avec plus de sérénité. Et vous évitez de souffrir du stress provenant de la crainte de vous entendre dire lors des évaluations : « Non, ce n’est pas ce que nous attendions de vous ».

 De plus, parce que votre employeur sait qu’il vous a fini une description claire des responsabilités et tâches qui vous incombent, il aura du mal à vous solliciter pour mille et une autre tâches ; ce qui va induire automatiquement une réduction de votre surcharge de travail.

Voilà donc le 2ème conseil pour une bonne gestion du stress au travail. Passons à présent au 3ème.

 

3ème conseil efficace pour une bonne gestion du stress au travail : définissez les priorités avec vos supérieurs hiérarchiques

Le 3ème conseil pour une bonne gestion du stress au travail, c’est de définir les priorités avec vos supérieurs. Pourquoi ?

 Vous savez, l’une des causes fréquentes de la surcharge de travail, c’est l’habitude qu’ont les supérieurs hiérarchiques de vous ²bombarder² de tâches urgentes à accomplir alors que vous n’en avez pas fini avec celles en cours.

 Par exemple, un supérieur hiérarchique demandera à une secrétaire de taper une pile de courriers à envoyer au plus tard dans l’après-midi. Mais, pendant que la secrétaire le fait, il peut l’appeler pour lui demander de passer un certain nombre de coups de fil avant les trente prochaines minutes. La secrétaire constate par elle-même qu’il s’agit d’une interruption qui risque de retarder l’exécution de la première tâche. Mais parce qu’elle tient à tout rendre à temps, il se déclenche alors en elle du stress.

 Peut-être que vous n’êtes pas vous-même secrétaire dans une organisation ! Mais cet exemple vous donne certainement une idée parfaite de ce que vous vivez vous-même dans votre domaine.

 Votre supérieur hiérarchique (comprenez ce groupe de mots au sens large) ne le fait pas exprès : il a lui-même de la pression et ne fait qu’en répercuter une petite partie sur vous.

Quand je dis qu’il faut prendre le groupe de mots « Supérieur hiérarchique » au sens large, c’est pour vous rappeler que ²le supérieur hiérarchique² peut par exemple être un client si vous êtes le directeur général de votre entreprise ; le supérieur hiérarchique d’un président-directeur général peut être un conseil d’administration ; etc.

 Alors, tout le monde a de la pression ; et tout le monde le répercute sur ses collaborateurs. Pour éviter, vous, d’en faire les frais et de stresser, veillez à définir les priorités avec vos supérieurs hiérarchiques.

 Si un supérieur hiérarchique vous sollicite pour une tâche alors que vous êtes en train d’en faire une autre, dites-lui : « Je peux bien sûr interrompre cette tâche-ci pour m’occuper tout de suite de ce que vous me demandez. Mais cela va retarder les délais d’exécution de la tâche qui m’occupe actuellement. Voulez-vous que je fasse de cette nouvelle tâche une priorité par rapport à l’autre ? »

 Avec ce genre de phrases, sans manquer de respect à votre supérieur hiérarchique, vous l’amenez à se rendre compte :

 

1)     De ce que vous allez prendre du retard par rapport à la première tâche si vous occupez de la deuxième. Si ladite première n’est pas aussi prioritaire pour lui, vous pouvez alors, sans stresser sur les délais de livraison de la première, vous consacrer à la deuxième,

 2)     De ce qu’il vous sur-sollicite. Cela va le pousser à réfléchir la prochaine fois à deux fois avant de vous demander de vous occuper d’une nouvelle tâche. Il reviendra moins souvent vers vous ; et vous souffrirez donc moins de surcharge de travail.

 

  Le plus important sera de bien exécuter ce qu’on vous demande, d’être performant. Vous n’aurez pas alors à sur-travailler et faire de nombreuses heures supplémentaires loin de votre famille dans le seul but de plaire à votre supérieur hiérarchique.

Bien sûr, tout est une question d’équilibre, de dosage. Il viendra des moments où vous pourriez accepter  la surcharge de travail ; et dans ce cas, vous souffrirez simplement de stress aigu. Si vous ne savez pas ce que c ‘est, lisez Stress : définition et différents types. Vous en souffrirez, puis reviendrez à vos bonnes vieilles habitudes non-stressantes.

Voilà donc 3 conseils pour une bonne gestion du stress au travail. Avez-vous des questions ou des préoccupations ? Si oui, merci de les partager avec nous dans les commentaires ci-dessous !

Patrick Ducloux
Experton
Coach Certifié

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Document Unique : Idées reçus sur les RPS

Quelles sont les principales idées reçues sur les RPS ?

idées reçues sur les RPS

 

Voici quelques idées reçues sur les RPS (risques psychosociaux) et les éléments de réponse qui vous permettront d’y voir plus clair.

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Les risques psychosociaux, il n’y en a pas

Selon l’Observatoire de la vie au travail -2010

On note une augmentation du nombre de salariés stressés : 65% en 2010 contre 55% en 2009. Pour 58 % des salariés, la qualité managériale de leur entreprise est insuffisante et 60% évaluent défavorablement le climat social.

Les PME de 50 à 250 salariés et les salariés de statut public sont les plus exposées aux RPS. Les 35/45 ans sont les plus stressés et les plus affectés par leurs conditions de travail.

Selon le Baromètre du bien-être au travail des français – Capital Santé (2010)

51% des cadres estiment que les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) affectent leur efficacité et niveau de stress.

Un peu de stress, c’est motivant

Ne confondons pas stress et motivation ! La prise de parole en public, la remise d’un rapport en urgence, un changement de poste de travail choisi…, autant de situations devant lesquelles l’individu réagit en faisant face à l’enjeu ponctuel. On parle alors de stress aigu. Quand cette situation prend fin, les manifestations de stress s’arrêtent généralement peu de temps après et l’organisme reprend son fonctionnement normal.

Lorsque l’urgence devient la norme, que la surcharge de travail et les défis se répètent si souvent qu’ils n’ont plus rien de passager, là s’installe un véritable malaise : on parle alors de stress chronique, l’organisme ne récupère plus, il n’y a plus de motivation mais d’abattement.

Les risques psychosociaux, c’est une mode, dans quelque temps, ça passera !

Non, le suivi statistique national des conditions de travail et de l’exposition des salariés aux risques professionnels montre que les facteurs de risques psychosociaux liés au travail se sont accrus depuis les années 1990. Cette évolution est liée à des changements organisationnels et à des tendances économiques et financières assez structurelles. Ainsi, le pourcentage  de salariés soumis à au moins trois contraintes de rythme de travail passe de 6 % à 35 % entre 1984 et 2013. Le pourcentage de salariés concernés par le travail interrompu passe de 48 % à 64 % entre 1991 et 2013. Les comportements hostiles subis au travail concernent davantage de salariés en 2010 qu’en 2003 (22 % vs 17 %).

C’est parce que les salariés ont des problèmes familiaux et personnels

Peut-être parfois. Mais qui ne rencontre pas ce type de problèmes ? Et l’inverse peut être vrai aussi : les problèmes professionnels peuvent retentir sur l’équilibre familial et personnel. Il n’est pas toujours facile de faire la part des choses. Autre élément important, selon une étude récente IPSOS, 67 % des salariés reconnaissent être sollicitées par leur travail en dehors des horaires professionnels, alors que 62 % indiquent régler des problèmes personnels pendant les heures de travail. L’étanchéité entre vie privée et vie professionnelle n’existe pas.

Les risques psychosociaux ne touchent que les salariés les plus fragiles

Toutes les personnes, quelle que soit leur personnalité ou leur histoire, peuvent être exposés aux RPS et en souffrir. Ce sont bien souvent des salariés expérimentés, des cadres impliqués qui exprimeront les premiers un mal être dans une organisation trop perturbée. Dans beaucoup de cas, les RPS se manifestent de manière collective et touchent des secteurs de l’entreprise, des catégories professionnelles qui ont des valeurs et des caractéristiques communes de travail. C’est dans cette voie qu’il convient de rechercher les causes des RPS et les pistes de solutions. Ce qui n’empêche pas de prendre en considération les situations individuelles de personnes particulièrement en difficulté en complément d’une action collective de prévention.

Le stress, ça fait partie du métier !

Toute personne de l’entreprise peut être exposée à une situation stressante, sans même s’en rendre compte ou sans oser le dire de peur d’être mal vue. Lutter contre un risque demande d’en avoir conscience et de le reconnaître. Des situations peuvent vous sembler banales, indispensables pour la réussite professionnelle ou encore inhérentes à l’activité (par exemple, le « coup de feu »  du serveur dans la restauration, des sollicitations commerciales importantes à la dernière minute).

Toutefois elles appellent à la vigilance car, à terme, elles sont génératrices de stress chronique qui lui-même peut provoquer des atteintes à la santé. Il faut oser briser le tabou, le stress n’est pas une fatalité et n’a pas à devenir la norme.

La prévention des risques psychosociaux : c’est compliqué, ça prend du temps, c’est cher

Des études, tant en France qu’au niveau international, ont démontré que ne pas prévenir le stress coûte cher à l’entreprise et à la société.
La plupart des solutions sont à rechercher dans l’organisation et le management de l’entreprise. Le seul coût est le temps pris pour comprendre, écouter et dialoguer sur ce que sont les facteurs de RPS, ce qui pose problème dans l’organisation du travail. Ce temps pris pour améliorer les conditions de travail, et la manière dont les salariés les vivent, favorisera leur implication, renforcera la cohésion des équipes et améliorera la performance de l’entreprise.
Réaliser un diagnostic de votre entreprise peut se faire rapidement et pour un investissement modique.

S’il y a conflit entre les personnes, c’est parce qu’elles ont des caractères incompatibles !

Ou encore parce qu’il existe des différences interculturelles, intergénérationnelles, des personnalités « fragiles », « difficiles »… Oui, cette variété existe, l’entreprise est un échantillon de la société.

Mais avant tout, l’entreprise est un endroit où l’on doit travailler. Des règles existent pour permettre à chacun d’accomplir ses missions dans le respect des uns et des autres et le manager en est le garant. Si, malgré le rappel de ce cadre réglementaire, les difficultés relationnelles persistent, il faudra en rechercher les causes et trouver des solutions pour les résoudre ou les atténuer. En effet, celles-ci peuvent prendre racine dans des problèmes organisationnels : manque de clarté sur les rôles de chacun, défaut d’arbitrage de la hiérarchie, concurrence encouragée entre les salariés…

Ce n’est pas l’entreprise qui est responsable, c’est le contexte économique

La globalisation de l’industrie, du commerce et des services, le poids des groupes financiers ont certainement durci la concurrence. Sans nier les difficultés liées à ce contexte économique, les entreprises ont intérêt (et l’obligation) à préserver leur « capital humain », qui reste leur principale ressource. La performance de l’entreprise au-delà de la stratégie et de l’état du marché en dépend directement.

N’oubliez pas que l’analyse des risques psychosociaux fait partie de votre Document Unique obligatoire.

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Document Unique : Téléphonie mobile et risques professionnels

Téléphonie mobile et risques professionnels

téléphonie mobile et risques professionnels

Entre 1997 et 2015, le taux d’équipement des personnes, résidant en France, en téléphones mobiles est passé de 4 à 92 %. Cette évolution impacte le milieu du travail.

De par sa nature « mobile », l’utilisation de ce type de moyen de communication a changé le quotidien mais également le travail et son organisation, notamment pour les salariés qui ne travaillent pas toujours dans un bureau et étaient auparavant difficilement joignables.

D’autre part, avec l’apparition du Smartphone, le salarié peut réaliser de multiples tâches en même temps : répondre à des mails pendant une réunion, répondre au téléphone tout en consultant un document ou son agenda…

Cette multi-activité permise par les technologies d’information et de communication ne semble pas augmenter la productivité. En effet, la quantité d’information à traiter augmente de manière importante et s’avère chronophage. Par ailleurs, téléphoner peut être à l’origine d’accidents lorsque cette tâche se fait dans un environnement non sécurisé tel qu’un chantier, la rue ou au volant d’un véhicule. De plus, l’immédiateté du contact et/ou de l’information fournie par la téléphonie mobile peut rendre dépendant.

Aussi, il est intéressant de faire un point sur les risques professionnels liés à la téléphonie mobile.

 

QUELS SONT LES RISQUES PROFESSIONNELS LIÉS À L’UTILISATION DE LA TÉLÉPHONIE MOBILE ?

 

1. DÉPENDANCE

En 1990, le Dr A. Goodman définissait l’addiction comme « un processus par lequel un comportement, qui peut fonctionner à la fois pour produire du plaisir et pour soulager un malaise intérieur, est utilisé sous un mode caractérisé par l’échec répété dans le contrôle de ce comportement (impuissance) et la persistance de ce comportement en dépit de conséquences négatives significatives (défaut de gestion) ».

La cyberdépendance aux médias sociaux et à la technologie mobile se caractérise par d’importantes préoccupations par rapport à ces outils. Lorsque ces derniers sont inaccessibles, il apparaît des symptômes de manque se manifestant par de l’anxiété, de l’irritabilité, de la colère ou de l’ennui. Un sondage auprès d’étudiants coréens montre que 73 % des répondants se sentent mal à l’aise et irrités lorsqu’ils n’ont pas accès à la téléphonie mobile

En 2012 des enquêtes réalisées en Suisse montrent qu’environ 30 % des participants se considèrent comme « dépendants au téléphone mobile ». Des travaux montrent que les femmes ont une utilisation plus intensive du téléphone mobile que les hommes, la différence la plus marquée étant au niveau de l’usage des messages texte. D’autres études appuient cette donnée en révélant que les femmes sont plus sujettes à la dépendance au téléphone mobile. Néanmoins, les hommes ont une plus grande tendance à utiliser le téléphone mobile pendant la conduite. Des analyses récentes révèlent une association forte entre le tabagisme, la consommation d’alcool et l’intensité d’utilisation du téléphone mobile pour les deux sexes.

 

2. STRESS

Pour les auteurs du rapport de la DGT, les outils mobiles d’information et de communication semblent avoir un rôle dans l’exposition au stress. En effet, ils correspondent à des situations de contraintes selon le modèle de Karasek. Le stress résulte de la porosité entre la sphère privée et la sphère professionnelle, de l’augmentation de l’amplitude des horaires de travail et des conséquences liées au management à distance.

Une  étude prospective menée  auprès de 4 156 adultes sur un an montre qu’une utilisation dite « élevée » (plus de 11 appels ou SMS par jour) est associée à l’existence d’un stress ainsi qu’à l’apparition de troubles du sommeil et de symptômes de dépression chez l’homme. Chez la femme, ce même niveau d’utilisation est associé à l’existence d’un stress ainsi qu’à l’apparition de symptômes de dépression.

 

3. TROUBLES MUSCULOSQUELETTIQUES (TMS)

Les études sur les TMS en lien avec l’usage de la téléphonie mobile portent essentiellement sur les jeunes adultes. La consommation quotidienne moyenne est de 4,65 heures d’utilisation dont 1 heure par jour pour les mails, SMS et messagerie instantanée, et 1 heure par jour pour les communications.

Les résultats montrent que la durée journalière d’utilisation est associée à une douleur rapportée au cou, à l’épaule.

Sur une journée typique, les temps de navigation sur internet sont associés à des douleurs du pouce.

Des rapports signalent  des cas d’arthrose de la première articulation carpo-métacarpienne pour une utilisation excessive du téléphone portable, SMS compris, durant 3 ans.

Citons également des cas courants de ténosynovite au pouce pour des patients envoyant plus de 100 SMS par jour.

 

4. RISQUE ROUTIER

L’association pour la promotion de la sécurité routière en entreprise (PSRE) a réalisé, avec l’aide de l’IFOP, un sondage auprès de 400 dirigeants d’entreprises et de 1 000 salariés d’entreprises publiques et privées, appartenant aux secteurs de l’industrie, du BTP, du commerce et des services.

Près de deux salariés sur trois, conduisant à titre professionnel, sont amenés à passer ou à recevoir des appels téléphoniques au cours de leurs déplacements. Seulement 20 % des appels sont passés systématiquement à l’arrêt. Globalement, 40 % (employeurs et salariés) déclarent que téléphoner en conduisant n’est pas plus dangereux que de parler avec son passager ; 67 % des employeurs et 58 % des salariés déclarent que téléphoner à l’aide d’un kit mains libres réduit le risque d’accident.

Pour mémoire, l’article R. 412-6-1 du Code de la route dispose qu’il est interdit de conduire en tenant un téléphone à la main. De même, cet article interdit au conducteur de porter à l’oreille un « dispositif susceptible d’émettre du son, à l’exception des appareils électroniques correcteurs de surdité ».

Une autre étude portant sur  1 044 salariés utilisant un téléphone portable à usage professionnel révèle que plus du tiers des salariés (35,4 %) a déjà fait des erreurs de conduite pendant une conversation téléphonique (erreur d’itinéraire, sortie d’autoroute ratée). De plus, 1,3 % de ces travailleurs a été victime d’un accident en utilisant le téléphone au même moment.

Deux études en situation de conduite « naturelle » ont suivi des conducteurs professionnels. La première  a observé 203 conducteurs poids-lourds équipés de vidéo caméras et d’autres dispositifs enregistreurs. Les auteurs rappellent que 413 000 poids-lourds ont été impliqués dans des accidents de la route en 2007 aux États-Unis. L’événement considéré dans l’étude n’était pas uniquement la survenue d’un accident, mais également les « presqu’accidents », ou les déviations non intentionnelles importantes de la trajectoire. Un classement des tâches secondaires a été proposé selon leur dangerosité. La tâche la plus risquée est celle d’écrire un message sur son téléphone portable (risque de survenue d’un événement mettant en jeu la sécurité multiplié par 23 par rapport au risque de base.

La seconde, publiée en 2010, a porté sur 13 306 véhicules (conducteurs professionnels de cars et poids-lourds). Parmi les 37 708 événements répertoriés comme pouvant provoquer un accident, seuls 1 064 (2,8 %) sont réellement associés à la survenue d’un accident.

Le fait de chercher à atteindre un casque/des écouteurs ou un téléphone portable augmente de façon nette le risque de survenue d’un événement de 3,4 et 3,8 fois, respectivement. Il ressort que les tâches associées à une plus grande attention visuelle comportent le plus grand risque, par exemple envoyer des SMS ou e-mails, accéder à internet, composer un numéro, atteindre son téléphone portable ou atteindre un casque ou des écouteurs.

L’Institut national de la santé et de la recherche médicale (INSERM) a publié, en 2011, une expertise collective intitulée « Téléphone et sécurité routière ». Les auteurs rapportent qu’en France, les jeunes, les hommes et les usagers de la route à titre professionnel sont ceux qui téléphonent le plus fréquemment tout en conduisant. Près d’un accident de la route sur dix serait lié à l’usage du téléphone. Les auteurs estiment que le risque d’être impliqué dans un accident routier pour un conducteur en train de téléphoner est multiplié par environ 3 par rapport à un conducteur ne téléphonant pas.

 

CONCLUSION

L’équipement en téléphone portable et Smartphone est répandu chez les salariés. L’usage intensif de cet outil de communication, y compris lors de la conduite de véhicules, est à l’origine de TMS, de stress et/ou d’accidents routiers. Aussi, l’évaluation des risques professionnels liés à la téléphonie mobile doit faire partie de votre Document Unique.

Les mesures de prévention pouvant être conseillées portent sur la mise en place de règles d’utilisation à usage professionnel de la téléphonie mobile, notamment en dehors des heures de travail et/ou de la conduite de véhicules. Il est également utile d’évaluer l’impact du téléphone portable ou du Smartphone lors des études de poste.

 

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Bien cordialement,
Patrick Ducloux

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RPS : qu’est-ce qui coûte le plus pour l’entreprise ?

Quels sont les coûts cachés pour l’entreprise et comment y remédier avec un retour sur investissement ?

cout rps entreprise

Les chiffres en Europe

En Europe, le chiffre le plus récent parmi les données synthétisées par l’EU-OSHA date de 2013 : il estime le coût des dépressions dues au travail  à 617 milliards d’euros par an, soit quatre fois le budget de l’Union européenne (151 milliards d’euros en 2014).

L’étude, portée par le projet européen Matrix, inclut plusieurs éléments expliquant ce total élevé :

•             le présentéisme et l’absentéisme, qui coûtent 272 milliards d’euros chaque année ;

•             la perte de productivité (242 milliards d’euros) ;

•             les frais de santé (63 milliards d’euros) ;

•             et les allocations pour inaptitudes (39 milliards d’euros).

Les chiffres en France

Si on fait un simple ratio l’Europe compte 742,5 millions d’habitants et la France 66 millions d’habitants, le coût pour la France des RPS s’élève donc à peu près à 55 milliards d’euro par an.

En appliquant la même proportion que pour l’Europe, la part de l’absentéisme et du présentéisme est donc de 24 milliards d’euro par an.

Par « présentéisme », nous entendons la situation d’un salarié qui est présent sur son lieu de travail, alors que son état (physique ou psychique) et sa motivation ne lui permettent pas d’être pleinement productif. Il s’agit la plupart du temps de situation non identifiée dans la plupart des entreprises et qui pourtant ne peut trouver de solutions pérennes que dans la résolution de ses causes. Sans identification et traitement, ce phénomène s’installe durablement au sein de l’entreprise, menaçant ainsi sa pérennité.

Le coût de l’absentéisme est une donnée réputée connue. Le 7e baromètre de l’absentéisme, élaboré par le cabinet de conseil en ressources humaines Alma Consulting Group à partir d’un sondage annuel auprès de plus de 250 entreprises privées et d’un échantillon représentatif des salariés du privé, annonce un taux d’absentéisme de 4,6 % en 2014 (en hausse de 7,4 % par rapport à l’année précédente) et estime son coût à près de 10 milliards d’euros pour les entreprises.

L’étude des manifestations du « présentéisme » (insatisfaction au travail, fatigue extrême, surinvestissement) montre qu’elles sont souvent, dans une importante proportion, les prémisses de l’absentéisme. Le cabinet de conseil en ressources humaines Midori Consulting calcule ainsi un « taux de présentéisme », variant selon les entreprises observées, de 1,4 à 2 fois le taux d’absentéisme.

C’est le présentéisme qui coute le plus à l’entreprise

Extrapolé au taux d’absentéisme national, le taux de « présentéisme » théorique serait (pour les chiffres 2013 de l’absentéisme) entre 6,4 % à 9,2 %. En appliquant ce ratio au coût de l’absentéisme, le coût (théorique) du « présentéisme » représenterait ainsi au minimum 14 milliards d’euros, un coût de non-productivité assumé directement par l’employeur (alors que le coût de l’absentéisme est en partie couvert par l’Assurance-maladie).

Les causes de l’absentéisme et du « présentéisme » sont multiples, mais elles sont toutes en liaison avec l’équilibre de vie de chaque individu, d’une part, et la qualité de vie dans l’entreprise au travail. En poussant la porte de son entreprise, on ne laisse pas dehors ses problèmes et ses difficultés, on entre bien souvent avec. Pire même, ils peuvent exacerber la perception d’une mauvaise qualité de vie au travail ou, pour certains, les entraîner à, soit déserter le lieu professionnel, soit au contraire faire juste acte de présence.

Outils et méthodes d’accompagnement

Fort de ces constats, il paraît évident que tout euro investi pour identifier les salariés en difficulté et les aider à restaurer les bons équilibres de vie est une bonne affaire pour l’entreprise. C’est un des axes majeurs de prévention de l’absentéisme et de diminution durable du « présentéisme ».

Il existe des solutions simples et peu coûteuses pour réaliser un diagnostic RPS de l’entreprise, c’est le premier pas pour que chacun (patrons et salariés) prenne conscience de l’ampleur des RPS dans l’entreprise. Pour en savoir plus laissez vos coordonnées => ICI

Une fois cette prise de conscience réalisée, il existe des solutions de prévention, des outils et des méthodes d’accompagnement adaptables au cas de chaque environnement dans l’entreprise.

La prévention peut-elle être un investissement ?

Une étude de l’association internationale de Sécurité Sociale (AISS), publiée en septembre 2011, démontre que le ratio coût-bénéfices des investissements dans la prévention sur la sécurité et la santé au travail atteint 2,2 : « Les investissements les plus rentables sont ceux liés aux examens médicaux, avec un ratio coût-bénéfices de 7,6. Pour ceux destinés au financement de formations sur la prévention, le ratio est de 4,4 »

Un article de 2004 (SFP, Travail et Concertation sociale) a évalué que les entreprises prenant en charge le bien-être de leurs travailleurs obtenaient une réduction de 0,5 à 5 jours d’absence par salarié et par an, ainsi qu’une diminution du nombre de démissions évalué à une économie salariale de 2,2%.

Le Bureau international du travail (BIT) évalue le coût économique du stress pour l’entreprise à 4000 € par an et par salarié … soit 1 million d’euros liés à la perte de productivité pour une entreprise de 250 salariés ! (étude du Dr Put, chercheur à l’Université catholique de Louvain; ANDRH 2011).

Une autre étude confirme ces coûts élevés en évaluant les RPS sous l’angle des conflits. Rappelons que l’existence de conflits implique des conséquences négatives directes comme l’absentéisme, la maladie, le turn-over mais également du temps « perdu ». Ainsi, un rapport de recherche mené par OPP en 2008 a établi qu’en moyenne chaque salarié passe environ 2 heures chaque semaine, soit environ un jour par mois, à gérer des conflits (que ce soit en étant impliqué dans un conflit ou en gérant un conflit entre deux collègues,..). A vos calculettes : 2 heures perdues par semaine, c’est un équivalent annuel de près de 1 million d’euros pour une entreprise de 500 personnes uniquement en temps perdu.

Ces chiffres présentés concernent l’entreprise mais il ne faudrait pas oublier non plus le coût supporté par la société en général : répercussion sur les cotisations des régimes d’assurance maladie, d’assurance chômage, diminution du PIB, augmentation des coûts de santé (maladies cardiaques, dépression,…) qui se répercutent dans les charges sociales des entreprises toujours à la hausse.

Maintenant à vous de jouer

Il vous reste à investir dans la détection et le traitement des RPS dans votre entreprise. Par ailleurs, sachez qu’il existe des solutions de financement qui prendront tout ou partie de votre investissement. Pour en savoir plus laissez vos coordonnées => ICI.

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Coaching et Risques Psychosociaux

Pourquoi associer Coaching et Risques Psychosociaux ?

coaching et risques psychosociaux

Un sondage IFOP paru dans le journal Sud-Ouest a montré qu’une nette majorité (59 à 60%) de sondés en âge de travailler, c’est-à-dire âgés entre 25 et 64 ans, considèrent le travail comme une contrainte, tandis que 56% des personnes ayant dépassé l’âge légal de la retraite (65 ans et plus) le voient encore comme un moyen de s’épanouir. Cette évolution est continue et le pourcentage de salarié qui considère le travail plus comme une contrainte nécessaire pour subvenir à ses besoins que comme un facteur d’épanouissement personnel ne cesse d’augmenter d’année en année.

Une des causes majeures expliquant ce sondage est lié aux mutations du travail qui ont engendré de nouveaux risques qualifiés de « psychosociaux » (RPS), par ailleurs liés au stress et aux troubles psychiques tels que l’anxiété et la dépression.

Dans de nombreuses organisations, la prévention porte bien souvent sur les dispositions personnelles et les modes d’adaptation. Si ces dimensions sont importantes pour le bien-être des salariés, il convient aussi d’aborder le contexte de l’entreprise. Or, cette dimension est difficile à aborder en entreprise car elle nécessite une réflexion sur l’organisation du travail.

En tant que Coach Certifié, je vais aborder le lien entre Coaching et Risques Psychosociaux.

Définition RPS

Le Ministère du Travail considère que ce qui fait qu’un risque pour la santé au travail est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation, mais son origine : « les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail… Ces risques peuvent entraîner des pathologies professionnelles telles que dépressions, maladies psychosomatiques, problèmes de sommeil, mais aussi générer des troubles musculo-squelettiques, des maladies cardio-vasculaires, voire entraîner des accidents du travail ».

Schématiquement, les grands facteurs de risque actuels sont :

  1. La surcharge de travail : demande physique, mentale et émotionnelle excédant les ressources personnelles et collectives des salariés.
  2. L’autonomie paradoxale : laisser le salarié faire face à des injonctions paradoxales dans son poste de travail, par manque de priorisation et de clarification des rôles. Exemple d’injonction paradoxale : demander à un manager d’augmenter la rentabilité de son unité par réduction de coûts. Impossible de refuser, sous peine (implicite) de perdre son emploi ou d’être mal noté. Plus il fait d’économies, plus les choses empirent. Épuisement à la tâche, et arrêts de travail en cascade. L’injonction paradoxale rend possible de demander l’impossible.
  3. Le manque de pratiques de reconnaissance : pratiques de management et de développement RH ne permettant pas de reconnaître l’individu et ses efforts, au détriment des résultats ; mais également le besoin de développement personnel et professionnel (formation, gestion de carrière, etc.).
  4. Les comportements « toxiques » : pratiques de management et de gestion des ressources humaines ne permettant pas de réguler les conflits, le manque de respect, la violence et l’intimidation.
  5. L’isolement social : pratiques de management et de gestion des ressources humaines ne permettant pas d’apporter un soutien social de qualité pour des besoins de lien social, notamment en cas de situations de fragilisation personnelle et de retour au travail.

Si les dispositions personnelles et les facteurs de stress personnels influencent directement la santé d’un salarié, inversement une personne peut, en dépit de bonnes dispositions personnelles, souffrir d’un stress aigu au travail si l’environnement professionnel est au demeurant stressant. Les études récentes confirment bien que les individus « sains », placés dans un environnement de travail stressant, développent des problématiques de santé psychologique. Cela explique sans doute pourquoi un véritable travail sur les facteurs de stress reste, de loin, plus efficace, donnant des résultats constants, contrairement à une simple action sur les capacités individuelles de gestion du stress.

La lassitude des managers :

Le manager est une cible potentielle pour les risques psychosociaux par sa position dans l’entreprise. Il est en effet l’interface entre l’équipe qui doit mettre en œuvre et la Direction (le stratège) qui décide de la stratégie.  Le manager se trouve « entre le marteau et l’enclume ».

Le manager tend souvent à ne pas exprimer ses difficultés qui peuvent être considérées comme des faiblesses. Mais un manager qui va mal, c’est une équipe qui va mal. Le manager ne doit pas laisser croire qu’il maîtrise tout et ne se trompe jamais, qu’il est infaillible car il se met alors beaucoup de pression.

La place du coaching dans la prévention des RPS :

La prévention des risques psychosociaux, cherchant à favoriser la santé psychologique des salariés prévoit trois niveaux de prévention :

  • le niveau primaire (limitation des facteurs de risque),
  • le niveau secondaire (adaptation aux facteurs de risque),
  • le niveau tertiaire (prise en charge de la souffrance au travail.

Le coaching tant au niveau individuel que collectif s’insère parfaitement dans ces 3 niveaux de prévention des risques psychosociaux.

Niveau d’intervention

Individuel

Collectif

Primaire : limiter les facteurs de risque. Favoriser la régulation des tensions relationnelles avec son entourage professionnel (N + 1, collègues, collaborateurs).
Favoriser la mise en place d’un style de management « sain », permettant de concilier bien-être et efficacité.
Favoriser la prise de poste efficiente et la montée en charge.
Favoriser la régulation des tensions relationnelles au sein du collectif de travail et avec les autres collectifs.
Favoriser l’émergence et l’appropriation de règles de vie en commun, permettant de réguler les comportements irrespectueux.
Faire du collectif une ressource pour le plaisir au travail, par l’échange entre pairs.
Secondaire : limiter le coût d’adaptation aux facteurs de risque. Favoriser la prise de recul sur son rapport au travail et son implication.
Aider à la gestion du stress et des émotions.
Favoriser des stratégies d’influence efficaces permettant d’obtenir les ressources nécessaires pour son travail.
Favoriser la prise de recul sur l’illusion du groupe qui résout tout en lieu et place de l’individu.
Favoriser la capacité du collectif à entrer en résistance avec les pratiques déviantes de l’organisation.
Favoriser l’efficacité du collectif à bien faire son travail.
Tertiaire : prendre en charge la souffrance au travail. Favoriser la motivation de la personne à être prise en charge par un professionnel de la santé.
Aider la personne à prendre une décision sur sa carrière, par rapport à une situation de souffrance au travail.
Aider la remontée de la situation de souffrance au travail, vis-à-vis du N + 1 et de la fonction RH.
Aider à l’expression du mal-être collectif pour faciliter la régulation émotionnelle et la remontée vis-à-vis des RH/dirigeants de la situation de souffrance au travail.
     

Cette « approche globale » est une manière d’agir au mieux sur l’entreprise ; à la fois à un niveau individuel et global. Il s’agit d’un dispositif permettant d’adresser simultanément des réponses à différents niveaux : celui de l’organisation, du management, et de l’individu. Pour ce faire, le coach doit combiner à son travail l’expérience du consultant, à savoir un travail de « réduction de la complexité » qui appelle une action d’influence et de prescription.

Comment bien démarrer une démarche RPS ?

Le plus simple est de commencer par un diagnostic des Risques Psychosociaux. Ce diagnostic se fait à partir de questionnaires éprouvés (Karasek, INRS, DGAFP). L’entreprise ou l’organisation demande aux salariés de répondre à ce questionnaire (de façon anonyme ou ouverte) soit sous forme papier soit en répondant en ligne. Le Consultant, en fonction des réponses obtenues, présente alors à la Direction une première synthèse et fait une proposition de plan d’actions.

Pour en savoir plus vous pouvez me contacter directement ICI =>  CONTACT EXPERTON

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Patrick Ducloux
Experton
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Pénibilité: qui est exposé par métier?

penibilite par metier

Le cabinet Altaïr Conseil a publié récemment conduit une étude auprès d’un échantillon de 156000 salariés d’entreprises de taille intermédiaire (ETI) et de PME de l’industrie et de la distribution. Cette étude porte sur l’évaluation de la pénibilité à partir des 10 facteurs de risque définis par le décret du 30 mars 2011.

Voir l’étude ici => http://www.altairconseil.eu/penibilite-niveaux-dexposition-par-secteur/

Résultats selon les secteurs d’activité
De grandes disparités  sont constatées dans les niveaux d’exposition selon les secteurs d’activité:

      • 43% des salariés exposés dans la grande distribution, en moyenne,
      • 72% dans l’industrie en moyenne, avec un maximum à 88%.

Dans la grande distribution, plusieurs postes concentrent une exposition à deux voire trois facteurs de pénibilité :

      • Mise en rayon (Fruits & Légumes ;  Produits Libre-Service; Liquides ; Droguerie, Parfumerie, Hygiène ;  Bazar ; Textile ; etc.) : 32%
      • Boulangerie, pâtisserie, poissonnerie : 7,5%
      • Réception des marchandises : 1,9 %

Le niveau d’exposition varie beaucoup selon les domaines industriels :

      • Agro-alimentaire : 77 %
      • Environnement : 55%
      • Produits verriers : 55%
      • Chimie fine : 29 %
      • Laboratoires pharmaceutiques : 3% (centres de recherche) à 38 % (usines)

Le secteur logistique connaît enfin un taux élevé d’exposition à la pénibilité :

      • Entrepôts : 88 %
      • Transport de marchandises : 76 %

Des profils d’exposition différenciés selon les 10 facteurs de pénibilité
Manutentions manuelles
Si les salariés de la grande distribution se trouvent au-dessous des seuils de pénibilité définis par la norme X35-109 pour le facteur Manutentions manuelles, 10% de ceux de l’échantillon des industries analysées y sont exposés. L’industrie agro-alimentaire concentre la plus importante part d’effectifs exposés (11% contre 2% dans l’industrie verrière) et recèle également les plus forts volumes manutentionnés (jusqu’à 30 tonnes portées par salarié et par jour dans des cas extrêmes).

Postures pénibles
42% des salariés de la grande distribution sont exposés au facteur Postures Pénibles avec une prévalence des postures accroupi, à genoux, bras en élévation au-dessus de la ligne des épaules, torsion latérale du tronc, penché en avant ou piétinement. Les emplois associés à la mise en rayon et à la rotation des marchandises sont principalement concernés. 77% des salariés des entrepôts et plateformes logistiques sont exposés aux facteurs Postures pénibles (torsion latérale du tronc, accroupi, bras en élévation, piétinement). 33% des salariés des entreprises industrielles étudiées sont également exposés à ce facteur avec d’importants écarts constatés selon les domaines d’activité industrielle : 36% dans l’agro-alimentaire avec une prévalence des postures torsion latérale du tronc, penché en avant, piétinement ou debout statique ; 3% des effectifs dans la chimie fine.

Vibrations mécaniques
Aucun salarié de l’échantillon ne se trouve exposé aux vibrations mécaniques dans les membres supérieurs, non plus que dans tout le corps au-delà des seuils déterminés par le Code du Travail.

Agents chimiques dangereux, y compris les poussières et les fumées
Seuls 0,03% des salariés de l’échantillon industriel traité se trouvent exposés  à ce facteur de pénibilité au-delà des valeurs définies par la réglementation, du fait bien souvent de l’existence d’équipements de protection collective (dispositifs de captation des vapeurs à la source notamment).

Températures extrêmes
7% des salariés des entreprises de grande distribution étudiées, personnels travaillant dans les rayons ultra-frais et surgelés, sont exposés de manière prolongée à des températures basses, de même que les manutentionnaires et caristes travaillant dans les entrepôts et les opérateurs dans les ateliers de fabrication et de conditionnement des industries ou plateformes logistiques agro-alimentaires. L’exposition aux températures hautes  >30°  touche plus particulièrement les personnels des industries de process chaud (fours, étuves, incinérateurs, etc.) : 1% des effectifs de l’échantillon industriel traité.

Bruit
Aucun salarié de la distribution n’est exposé à ce facteur de pénibilité au-delà du seuil prescrit par le Code du Travail contrairement à l’échantillon industriel qui expose 30% des salariés à des ambiances sonores dépassant fréquemment 90 dBA sur toute la durée d’un poste ou aux plateformes logistiques où 1% des salariés y sont également exposés.

Activités exercées en milieu hyperbare
Aucun salarié de l’échantillon n’est exposé à ce facteur de pénibilité.

Travail de nuit
76 % des salariés dans le transport de marchandises, 63 % dans les plateformes logistiques, 40% dans l’industrie et 24% dans la distribution sont astreints à ce facteur de pénibilité.

Travail en équipes successives alternantes
88% des salariés des entrepôts et  plateformes logistiques, 75% des salariés dans le transport de marchandises et plus de la moitié des salariés de l’échantillon industriel traité, 53%, travaillent en poste (2×7 ou 2×8, 3×7 ou 3×8, 5×8, 3×12).

Travail répétitif caractérisé par la répétition d’un même geste, à une cadence contrainte, imposée ou non par le déplacement automatique d’une pièce ou par la rémunération à la pièce, avec un temps de cycle défini
Aucun salarié de la distribution n’est exposé au-delà des valeurs de seuil à ce facteur de pénibilité. Les assistantes de caisse dans les hyper et supermarchés réalisent en moyenne annuelle moins de 20 gestes techniques à la minute. 16% des salariés des entreprises industrielles étudiées y sont soumis avec une très forte prévalence des industries agro-alimentaires (chaines de conditionnement en entrée et en fin de lignes).

Synthèse
L’exposition à chacun des facteurs de pénibilité, mesurée en poids relatif des populations exposées par rapport à l’effectif total du secteur dans l’échantillon traité ressort à :

      • Grande distribution : Postures pénibles (42%), Travail de nuit (24%), Températures extrêmes (7%), Manutentions manuelles (0%) , Vibrations mécaniques (0%), Agents chimiques dangereux (0%),  Bruit (0%), Milieux hyperbares (0%), Travail en séquences successives alternantes (0%), Gestes répétitifs (0%).
      • Logistique entrepôts : Travail en séquences successives alternantes (88 %), Postures pénibles (77 %), Travail de nuit (63 %), Températures extrêmes (1,7 %), Gestes répétitifs (1,7 %), Bruit (1,1 %)
      • Logistique transport de marchandises : Travail de nuit (76 %), Travail en séquences successives alternantes (75 %)
      • Industrie : Travail en séquences successives alternantes (53%), Travail de nuit (40%), Postures pénibles (33%), Bruit (30%), Gestes répétitifs (16%), Manutentions manuelles (10%), Températures extrêmes (1%), Agents chimiques dangereux (0,03%), Vibrations mécaniques 0%), Milieux hyperbares (0%).

Projection à l’échelle nationale
Considérant la grande distribution comme l’activité tertiaire la plus exposée en poids d’effectifs à la pénibilité au travail et la quote-part du secteur tertiaire marchand dans la structure des emplois en France à 47,6% (Sources Insee Emploi total par grand secteur d’activité, 2012 secteur tertiaire marchand et non marchand : 75,3%), celle du secteur industriel de 21,8% et du secteur agricole de 2,8% (Sources id.), en projetant les résultats de notre étude fondée sur les diagnostics pénibilité approfondis réalisés sur un échantillon de 156000 emplois et en prenant l’hypothèse d’une exposition des salariés du secteur agricole au plus haut niveau d’exposition constaté pour l’industrie (88% des salariés exposés), on en déduit un niveau d’exposition global à la pénibilité au travail des salariés en France pour un volume de 26,294 millions de personnes ayant un emploi  (Sources : Insee 2012) s’établissant comme suit :

      • Agriculture : 647884 emplois exposés à la pénibilité (88%),
      • Industrie : 4127106 emplois exposés à la pénibilité (72%),
      • Tertiaire : 5351856 emplois à la pénibilité (43%).

Soit un total de de 10156846 emplois exposés à la pénibilité, représentant au minimum 38,6% des emplois en France.

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