RPS: état de l’art

RPS état de l’art

Sous l’effet des mutations du monde du travail telles que la complexité grandissante des tâches, la flexibilité,  la pénibilité, l’individualisation du travail ou encore les demandes accrues de la clientèle, la compréhension des risques psychosociaux ou RPS est devenue inévitable.

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Chiffres clés (Source enquête DARES « Conditions de travail-Risques psychosociaux », 2016)

  • En France, 45 % des actifs occupés déclarent devoir (toujours, souvent) se dépêcher
  • 25 % déclarent devoir cacher leurs émotions, faire semblant d’être de bonne humeur (toujours, souvent)
  • 25 % disent devoir faire appel à d’autres en cas d’incident
  • 30 % signalent avoir subi au moins un comportement hostile dans le cadre de leur travail au cours des 12 derniers mois
  • 10 % disent devoir faire des choses dans leur travail qu’ils désapprouvent
  • 25 % craignent de perdre leur emploi

 

1. Les RPS un Risque comme un autre à prendre en compte dans la Sécurité du Travail

Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

  • du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
  • des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;
  • des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).

Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail.

L’exposition à ces situations de travail peut avoir des conséquences sur la santé des salariés, notamment en termes de maladies cardio-vasculaires, de troubles musculo-squelettiques, de troubles anxio-dépressifs, d’épuisement professionnel, voire de suicide.

 

Les RPS sont souvent imbriqués. Ils ont des origines communes (surcharge de travail, manque de clarté dans le partage des tâches, intensification du travail, mode de management…).

 

2. Quelles sont les conséquences pour le salarié et l’entreprise des RPS ?

Les effets des facteurs de risques psychosociaux sur la santé des travailleurs sont régulièrement explorés par des études qualitatives et évalués sur la base d’études épidémiologiques. Le nombre d’études épidémiologiques disponibles pour étudier ces relations est conséquent et aboutissent toutes aux mêmes conclusions.

Dans les entreprises où les Risques Psychosociaux sont présents, on relève :

  • une augmentation de l’absentéisme et du turnover,
  • des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés,
  • une augmentation des accidents du travail,
  • une démotivation, une baisse de créativité,
  • une dégradation de la productivité, une augmentation des rebuts ou des malfaçons,
  • une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail,
  • des atteintes à l’image de l’entreprise…

En raison de ces dysfonctionnements, les RPS coûtent cher à l’entreprise.

 

3. Quels sont les 6 facteurs de risque pour les RPS ?

Les facteurs à l’origine des risques psychosociaux sont nombreux et évoluent en même temps que le monde du travail. Les travaux récents d’un collège d’experts internationaux proposent de les regrouper en six catégories :

3.1 Intensité et temps de travail

Cette première catégorie comprend les notions d’« exigences psychologiques » (voir modèle de Karasek) et « d’efforts » (voir modèle de Siegrist) mais plus largement les contraintes de rythme, l’existence d’objectifs irréalistes ou flous, l’exigence de polyvalence non maîtrisée, les instructions contradictoires, les longues journées de travail, le travail en horaires atypiques, l’imprévisibilité des horaires de travail…

3.2 Exigences émotionnelles

Les exigences émotionnelles font référence à la nécessité de maîtriser et façonner ses propres émotions. Elles concernent essentiellement les métiers de services : exigence de sourire ou de bonne humeur, tensions avec le public, contact avec la souffrance ou la détresse humaine. L’exigence de devoir cacher ses émotions peut également concerner d’autres secteurs d’activités quand la culture dominante de l’entreprise est le contrôle total de soi en toutes circonstances et l’affichage constant d’une « attitude positive ».

3.3 Manque d’autonomie

L’autonomie au travail désigne la possibilité d’être acteur dans son travail. Elle rejoint la notion de « latitude décisionnelle » » (voir modèle de Karasek) et inclut non seulement les marges de manœuvre (la possibilité de s’auto-organiser dans son travail) mais également la participation aux décisions qui concernent directement son activité ainsi que l’utilisation et le développement de ses compétences.

Modèle de Karasek

Les travaux menés sur la base du modèle de Karasek montrent que la présence de différents facteurs de risques psychosociaux sur le lieu du travail et leur combinaison ont des effets délétères sur la santé des salariés :

  • Fortes exigences de travail ou demande psychologique (quantité de travail, intensité, travail morcelé),
  • Faible contrôle sur son travail (marges de manœuvre, participation aux décisions concernant l’organisation de son travail, utilisation de ses compétences),
  • Faible soutien social (aide et reconnaissance du travail fournis par les collègues et la hiérarchie).

Le déséquilibre entre de fortes exigences et un manque d’autonomie est appelé « job strain » (« situation de travail tendue »).
Le questionnaire issu de ces travaux est l’un des outils les plus connus pour évaluer les facteurs de risques psychosociaux.

3.4 Rapports sociaux au travail dégradés

Les rapports sociaux au travail ont été très étudiés, notamment au travers du « soutien social » (voir modèle de Karasek), de « l’équilibre efforts – récompenses » (voir modèle de Siegrist) et de la « justice organisationnelle » (équité dans la distribution des ressources et des avantages, au regard des efforts accomplis et en comparaison avec ce que donnent et reçoivent les collègues occupant un poste similaire). Ils incluent les relations avec les collègues ou avec la hiérarchie, les perspectives de carrière, l’adéquation de la tâche à la personne, les procédures d’évaluation du travail, l’attention portée au bien-être des salariés. Ils portent également sur les « pathologies » des rapports sociaux comme le harcèlement moral.

Modèle « déséquilibre efforts-récompenses » de Siegrist

Le modèle du « déséquilibre efforts-récompenses » de Siegrist repose sur l’hypothèse qu’une situation de travail, se caractérisant par une combinaison d’efforts élevés et de faibles récompenses, s’accompagne de réactions sur le plan émotionnel et physiologique potentiellement délétères. De nombreuses études ont produit des résultats étayant cette hypothèse.

3.5 Conflits de valeurs

Les conflits de valeurs renvoient à l’ensemble des conflits intrapsychiques consécutifs à la distorsion entre ce qui est exigé au travail et les valeurs professionnelles, sociales ou personnelles des salariés. Par exemple : faire un travail que l’on juge inutile, vendre un crédit à des personnes à très faibles revenus, faire la promotion d’une méthode que l’on sait inefficace, etc.

3.6 Insécurité de la situation de travail

L’insécurité de la situation de travail comprend à la fois l’insécurité socio-économique (peur de perdre son emploi, non maintien du niveau de salaire, contrat de travail précaire) et le risque de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de travail (restructurations, incertitude sur l’avenir de son métier…).

 

4. Comment agissent les facteurs de risques pour les RPS ?

Selon les situations de travail, les facteurs de risques psychosociaux peuvent se compenser (par exemple exigences élevées mais soutien social de bonne qualité) ou, au contraire, se renforcer (par exemple exigences élevées et absence de reconnaissance des efforts consentis).
Différentes études montrent qu’ils sont d’autant plus « toxiques » pour la santé quand :

4.1 Ils s’inscrivent dans la durée

Les facteurs de risques psychosociaux durables peuvent en effet créer un état de stress chronique qui représente un risque pour la santé.

4.2 Ils sont subis

Les facteurs de risques psychosociaux subis sont vécus plus difficilement. Par exemple, une infirmière hospitalière pourra supporter la confrontation quotidienne à la maladie, dans la mesure où en choisissant ce métier, elle en connaissait les contraintes. En revanche, elle acceptera mal l’absence d’horaires planifiés pour faire le point avec ses collègues sur l’état des patients.

4.3 Ils sont nombreux

L’accumulation des facteurs de risques est un élément aggravant. Par exemple, dans certains centres d’appels téléphoniques, les employés doivent, dans un temps limité, respecter strictement un script de conversation avec le client tout en répondant à ses questions et en remplissant une fiche informatique, dans une ambiance bruyante, avec l’affichage sur un écran du nombre de clients en attente, tout en affichant une attitude « positive » malgré l’agressivité de certains clients,…

4.4 Ils sont incompatibles

La coexistence de certains facteurs « antagonistes » affecte particulièrement la santé comme par exemple une forte exigence de productivité avec de faibles marges de manœuvre (déséquilibre dans le modèle de Karasek), ou bien une forte demande de productivité avec de faibles bénéfices en retour (financiers ou autres – déséquilibre du modèle de Siegrist).

 

5. Comment évaluer les RPS ?

Comme l’impose la réglementation, les risques psychosociaux doivent être pris en compte au même titre que les autres risques professionnels. Il est nécessaire de les évaluer, de planifier des mesures de prévention adaptées et de donner la priorité aux mesures collectives susceptibles d’éviter les risques le plus en amont possible.

Pour prévenir les risques psychosociaux, une démarche de prévention collective, centrée sur le travail et son organisation est à privilégier. Elle vise une situation de travail globale et s’intéresse aux principaux facteurs de risques connus.

Cette évaluation comporte plusieurs étapes.

  • La première étape consiste à préparer la démarche : impliquer les acteurs ayant participé à l’évaluation des autres risques professionnels, collecter des données et des indicateurs sur les RPS, définir le périmètre des unités de travail les plus appropriées.
  • La seconde étape porte sur l’évaluation des facteurs de risques psychosociaux proprement dite : inventorier les facteurs de RPS dans les unités de travail, analyser les conditions d’exposition des salariés à ces facteurs de risques, transcrire cette évaluation dans le document unique d’évaluation des risques professionnels.
  • La troisième étape correspond à la définition du plan d’actions : proposer des actions d’amélioration, prioriser et planifier ces actions, reporter ces actions de prévention dans le document unique d’évaluation des risques professionnels, définir les moyens nécessaires à la réalisation du plan d’actions.
  • L’étape suivante est la mise en œuvre du plan d’actions.
  • La dernière étape, qui permet de boucler de façon itérative avec la première, est la réévaluation des facteurs de risques psychosociaux : suivre l’évolution des indicateurs pris en compte lors de la 1ère étape, réévaluer les facteurs de risques et l’exposition des salariés, actualiser le document unique d’évaluation des risques professionnels, réexaminer le plan d’action précédent.

 

6. Autres approches vis-à-vis des RPS

D’autres types d’actions en entreprise concernant les risques psychosociaux existent, avec des effets plus ou moins durables.

La gestion individuelle du stress (renforcer la résistance des salariés par des techniques de relaxation ou de psychothérapie), la formation à la gestion des conflits, la prise en charge des salariés en souffrance. Mais attention, ces actions ne s’attaquent pas aux sources du problème, et leurs effets bénéfiques ne se maintiennent pas dans le temps. Il faut nécessairement les associer à des actions issues d’une démarche de prévention collective.

Concernant la prise en charge des salariés en souffrance, cette réponse d’urgence s’adresse aux personnes en souffrance au travail qui ont des problèmes de santé et qui ne sont plus en mesure de faire face aux contraintes imposées par leur travail. Elle peut prendre la forme d’un suivi médical ou psychologique, d’une écoute ou d’un soutien via une cellule d’écoute ou un numéro vert. L’objectif est d’éviter que l’état de santé de ces personnes ne se détériore davantage.

A côté de cette obligation de prévention, d’autres pratiques se développent dans les entreprises. Elles cherchent à développer le bien-être ou la qualité de vie au travail (QVT). La mise en œuvre de ces pratiques en entreprise relève d’autres enjeux (performance de l’entreprise, égalité hommes/femmes, conciliation des temps de vie, démocratie sociale dans l’entreprise…), ces pratiques induisent une réduction des RPS.

 

7. Exemples concret de situations qui vont créer des RPS

Voici quelques exemples de situations les plus fréquentes qui engendrent pratiquement toujours des RPS.

Je pense qu’à la lecture de ces exemples concrets beaucoup d’entre vous se retrouveront dans des situations comparables et se diront qu’il y a probablement quelque chose à faire.

Ces exemples ont été regroupés en 2 tableaux, un lié au relationnel et un lié à l’encadrement :
RPS-exemples-concrets-A
RPS-exemples-concrets-B

J’ai souvent croisé ces situations dans les « missions RPS » qui m’ont été confiées et à chaque fois avec des conséquences sur les salariés et sur la productivité des services concernés.

 

8. Documentations RPS utiles

Je vous recommande 2 fascicules courts de l’INRS très bien documentés sur les RPS :

Comment dépister les RPS
Comment agir au quotidien pour diminuer les RPS

 

Vous pouvez mesurer régulièrement les risques psychosociaux dans votre entreprise ou service avec notre logiciel spécifique RPS => voir démo ICI

Vous pouvez aussi commander une étude RPS spécifique pour votre entreprise, résultat en moins de 8 jours,
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Patrick Ducloux
Coach Certifié

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Droit à la déconnexion et Devoir de déconnexion

Droit à la déconnexion et Devoir de déconnexion

Droit à la déconnexion et Devoir de déconnexion

 

Le droit est ce qui est dans le code du travail, le devoir c’est tout ce que la médecine nous préconise pour une meilleure santé. Nous aborderons les 2 facettes dans cet article.

DROIT A LA DECONNEXION

Le 20 juillet 2018, Le Figaro faisait paraître les résultats d’une étude sur les français et le droit à la déconnexion. Et cette étude montrait que sur les 135 000 professionnels interrogés, « une majorité de 62% déclarait ainsi continuer à répondre à leurs appels ou bien à leurs emails professionnels pendant leur période de congés ». Consultation de mails, ou téléphone professionnel allumé sont les principaux freins à la déconnexion professionnelle.

Pourtant le droit à la déconnexion est entré en vigueur en France le 1er janvier 2017 — une première en Europe — pour permettre aux salariés de respecter une meilleure frontière entre vie privée et vie professionnelle et qu’ils ne sentent plus obligés de répondre à un appel, sms ou mail en dehors des heures de travail. « En principe donc, selon le Code du travail, un employeur ne peut donner du travail à son salarié pendant ses congés payés et s’expose à une amende de 1500 euros dans le cas contraire. »

Chat d’entreprise, messagerie professionnelle, ordinateur fixe ou portable et smartphones connecté à l’Intranet depuis le domicile, les outils numériques inondent pourtant la vie des salariés français,

Droit à la déconnexion : étude du cabinet Eléas

75 % des salariés français utiliseraient ces outils numériques plus de 3 heures par jour, contre 67 % en 2016. Pour 43 % d’entre eux, le temps passé dépasse les 6 heures par jour. Un phénomène qui touche davantage les cadres, plus de la moitié d’entre eux (55 %) dépassant les 6 heures « connectés ».

Si une majorité de salariés estiment que ces outils permettent une plus grande flexibilité en termes d’horaires de travail (télétravail) et l’apprécient (45 %), certains dénoncent le débordement sur la vie privée que cela peut engendrer (14 %).

Parmi la population des cadres ou des managers, ils sont d’ailleurs une majorité significative à ne pas déconnecter le soir ou le week-end. Près de 68 % des managers, et de 65 % des cadres travaillent le soir après le travail, et une proportion équivalente utilise leurs outils professionnels le week-end. Ils sont même 40 % à culpabiliser lorsqu’ils déconnectent de leurs outils le soir, et 37 % le week-end.

Certains salariés ont le sentiment d’être submergés par la masse d’information qu’induit l’arrivée des outils numériques. Ils sont 39 % à ressentir un trop-plein d’information et 27 % une impression de débordement.

Aucune action concrète n’a été mise en place dans les entreprises de 41 % des salariés français. Et seul un salarié sur cinq a constaté la mise en place d’une charte de bonne pratique pour les mails.

Droit à la déconnexion : charte

Depuis le 1er janvier 2017, le droit à la déconnexion fait partie des sujets à aborder lors de la négociation annuelle obligatoire sur la qualité de vie au travail en vue d’un accord. En son absence, une charte doit être élaborée après avis du comité d’entreprise ou, à défaut des délégués du personnel. Son but est de définir les modalités d’exercice du droit à la déconnexion. Elle doit également prévoir de mettre en œuvre des actions de formation et de sensibilisation d’actions et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques. Mais, la loi El Khomri ne prévoit pas d’obligation d’aboutir à un accord. De même, aucune sanction n’est prévue en cas d’absence d’accord.

Droit à la déconnexion dans les entreprises de moins de 50 salariés

Les plus petits entreprises ont moins de contraintes en la matière. Seules les entreprises de plus de 50 salariés doivent mener des négociations sur l’exercice du droit à la déconnexion. Dans les autres, il convient toutefois d’établir une charte.

Droit à la déconnexion dans la fonction publique

Les dispositions relatives au droit à la déconnexion contenues dans la loi Travail concernent les salariés du secteur privé. Toutefois, dans la fonction publique, certaines collectivités ont mis en place un système de droit à la déconnexion.  Ainsi, la ville de Paris possède un « mode d’emploi à la déconnexion » qui définit par exemple à quel moment l’envoi d’e-mails est à éviter, les moments où les agents ne sont pas obligé de répondre…

 

DEVOIR DE DECONNEXION

Regardez autour de vous la prochaine fois que vous sortez. La plupart des gens sont-ils en contact avec d’autres personnes ou avec un smartphone dans leur main? Très probablement, ce sera la dernière option. Alors que les smartphones ont leur place dans la société et peuvent certainement rendre la vie plus facile, ils peuvent également créer un fossé entre nous et la réalité. En appuyant simplement sur un bouton, nous pouvons déverrouiller tout un monde virtuel rempli d’applications, de jeux, de plateformes de médias sociaux, de sites d’actualités, de courriels et d’autres fonctions. Avec tout cela disponible, pourquoi voudrions-nous nous immerger dans le monde réel ennuyeux alors que nous pouvons nous perdre pendant des heures dans un monde inventé? Alors que la vraie vie se passe dans le réel…

Pour ne pas en arriver là, voici quelques conseils simples.

Arrêter d’utiliser un smartphone au lit avant de dormir

Aujourd’hui, les gens sont tellement accro au téléphone que même s’ils se réveillent au milieu de la nuit, ils vérifient les notifications sur leur smartphone avant de continuer à dormir. Une étude récente de Bank of America affirme que 71% d’entre nous dormons avec nos téléphones.

Pourtant les chercheurs ont découvert que l’utilisation d’un smartphone affecte la production d’hormones  qui incite notre corps à dormir. Bien que cette recherche ait environ 6 mois, elle mérite d’être partagée. La lumière bleue et blanche des téléphones, ordinateurs portables ou autres gadgets, empêche notre cerveau de libérer l’hormone mélatonine. Cette lumière trompe le cerveau en lui faisant croire qu’il fait jour. Cette hormone est responsable de notre cycle de sommeil. C’est pourquoi les gens dorment généralement tard.

Si vous arrêtez d’utiliser n’importe quel type de gadget une heure avant d’aller au lit, vous pouvez facilement vous endormir à temps. Mais, je sais combien il est difficile de laisser votre téléphone pendant une heure.

Cette lumière bleue et blanche n’est pas la seule raison pour laquelle vous dormez tard. C’est en fait votre dépendance. Certes, la lumière du smartphone affecte l’hormone et vous empêche de dormir. Mais vous vous obligez également à rester au téléphone à cause de votre dépendance. Si, d’une manière ou d’une autre, vous cessez de penser à votre téléphone et à vos notifications, vous pouvez mieux dormir.

Le sommeil et le repos sont très importants pour une vie saine. Si vous voulez être en bonne santé, vous devez essayer de garder une distance avec votre smartphone la nuit. C’est la meilleure chose à faire pour un sommeil sain.

10 Façons de surmonter la dépendance au smartphone
1. Désactiver ou réduire les notifications
Les Smartphone envoient trop de notifications. Si vous avez installé de nombreuses applications, presque toutes les applications envoient une sorte de notification. La plupart du temps, ces notifications sont inutiles, mais elles retiennent tout de même notre attention. Par exemple, les courriels de certains services pour lesquels vous ne vous souciez pas de l'offre d'achat. Donc, minimisez ou désactivez les notifications lorsque vous ne souhaitez aucune interruption. Faites cela spécialement la nuit et essayez de vous asseoir avec les membres de votre famille et vos amis. Ne pense plus au téléphone. 
 
2. Rangez votre téléphone pendant un certain temps
Dans la journée, essayez de ranger votre téléphone pendant un certain temps. Oui, vous pouvez manquer un appel important ou une notification. Mais c'est nécessaire. Évitez d’utiliser le téléphone dans les toilettes. Une demi-heure suffit pour commencer. La meilleure chose à faire est de mettre le téléphone en charge dans une autre pièce.
 
3. Faites vos propres règles d'utilisation du smartphone
C'est une tâche difficile, mais vous devez le faire et suivre les règles à la lettre. Vous pouvez définir des règles comme celles-ci:
 
    Pas d'utilisation du téléphone au moment des repas
    Pas d'utilisation du téléphone lorsque vous êtes avec des amis et des membres de la famille
    Pas d'utilisation du téléphone lors d'événements sociaux
    Pas d'utilisation du téléphone lorsque vous parlez à quelqu'un face à face
    Pas d'utilisation du téléphone dans la chambre après le coucher
 
Vous pouvez établir des règles en fonction de votre style de vie, mais assurez-vous de le faire. 

 

4. Éteignez Internet de temps en temps
Si vous pensez que vous ne pouvez pas éviter les notifications, vous devez penser à désactiver votre connexion de données pendant un certain temps. Sans connexion de données, il n'y aura pas de notifications sur votre téléphone.
 
5. Rendez silencieux WhatsApp 
Whatsapp est la principale chose qui attire votre attention. Alors, coupez la conversation en groupe en premier. Ces conversations ne finissent jamais et sont perturbées tout au long de la journée. Si vous voulez vraiment être moins accro à votre téléphone, vous devez essayer d'éviter ces conversations.
 
6. Achetez un réveil et placez-le près de votre lit
La plupart d'entre nous avons l'habitude de dormir avec un téléphone et la principale raison de l'utiliser comme réveil. Mais c'est nocif et distrait le sommeil. Si nous nous réveillons soudainement au milieu de la nuit, nous voyons l'heure au téléphone, puis nous vérifions les notifications avant de nous rendormir. Alors, placez un réveil près du lit pour avoir l’alarme et vérifier l’heure. De cette façon, vous pouvez éviter de dormir avec votre téléphone.

 

7. Prenez l'habitude de porter une montre
La plupart utilisent l'heure de vérification au téléphone et attire également l'attention vers le téléphone. Par exemple, si je vérifie l'heure sur mon téléphone, je consulte également les notifications Facebook et les conversations WhatsApp. De cette façon, le simple fait de vérifier le temps peut perdre quelques minutes ou heures. Alors, portez une montre et regardez l'heure quand vous en avez besoin. De cette façon, vous pouvez laisser le téléphone à sa place.
 
8. Si possible, supprimez les applications de médias sociaux
Les applications de médias sociaux sont la principale raison de la dépendance. Supprimer les applications de médias sociaux de votre téléphone. Vérifiez vos comptes de médias sociaux uniquement à partir d'un ordinateur portable. Utilisez le téléphone mobile uniquement pour des tâches importantes comme les appels téléphoniques, les courriels, la navigation et d’autres tâches importantes.
 
9. Profitez de la compagnie des gens qui sont près de chez vous
Lorsque vous êtes sans téléphone, essayez de profiter des gens autour de vous vous. Si vous êtes à la maison, parlez aux membres de votre famille et profitez de la présence de vos amis. Cela vous aide à oublier votre téléphone.

 

10. Fermez les yeux et prenez une profonde respiration lorsque vous voulez désespérément vérifier votre téléphone sans raison importante
Si vous n'êtes pas avec votre téléphone mais souhaitez le vérifier à tout prix, fermez les yeux et respirez à fond. Essayez de faire d'autres tâches attrayantes qui peuvent vous aider à réduire le stress et à oublier le téléphone.
 

Voilà vous en savez plus sur vos droits mais aussi et surtout vos devoirs, car la loi ne pourra jamais régler des comportements individuels proches de la compulsion ou l’addiction.

Si vous êtes manager, essayez de créer votre propre charte en faisant participer votre équipe, parfois quelques règles de bon sens suffisent à améliorer grandement la situation et maintenant vous en connaissez quelques unes.

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Patrick Ducloux
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Le Stress en Belgique

Parfois, pour mieux comprendre ce qui se passe en France, il est utile de regarder ce qui se passe chez nos voisins immédiats.

stress-belgique

Une récente étude de SD Worx fournit des chiffres alarmants sur l’augmentation du niveau de stress parmi les travailleurs belges: environ 31% des interrogés estiment que le stress au travail a atteint un niveau inacceptable. Sur une population active d’environ 4.500.000 Belges, cela fait beaucoup: 1.500.000 travailleurs sont trop stressés, un chiffre qui augmente quotidiennement. À l’heure actuelle, les dépenses publiques belges liées aux maladies de longue durée dépassent celles du chômage.

Pourtant, comme en France la législation s’est renforcée en matière de Risques Psychosociaux.

Dans la pratique, il n’est pas évident pour la victime de prouver l’existence d’un burnout causé par le travail. Cette difficulté n’est toutefois pas insurmontable. Une infraction pénale peut en effet être démontrée par différents moyens de preuve. Le juge jouit d’une autonomie totale pour apprécier la valeur de preuve (témoignages, documents, présomptions,…).

Approche en trois volets
Dans ce contexte, la preuve d’un burnout causé par le travail peut être abordée selon une approche en trois volets.

Comme extension de la loi sur le bien-être
De nombreuses études scientifiques démontrent la corrélation entre travail, environnement de travail et burnout. L’extension de la loi bien-être à tous les risques psychosociaux confirme cette corrélation, ainsi que l’impact que peuvent avoir sur cette problématique l’organisation du travail, le contenu du travail, les conditions de travail, les conditions de vie au travail et les relations interpersonnelles au travail.

Établissement du lien entre burnout et situation de travail
La victime doit établir le lien concret entre son burnout et la situation de travail. Elle peut notamment évoquer les contacts avec le médecin du travail, le conseiller en prévention, le médecin traitant, etc. La description concrète des symptômes et la désignation des causes précises des problèmes peuvent s’avérer très utiles, surtout lorsque les différents acteurs dressent les mêmes constats. Rien n’empêche évidemment le juge pénal d’entendre ces acteurs comme témoins.
Les observations des collègues directs et des tiers (p.ex. clients) avec lesquels l’intéressé travaille constituent un mode de preuve souvent sous-estimé. Ces observateurs impartiaux sont pourtant les mieux placés pour ‘voir’ quand quelqu’un risque de sombrer dans le burnout. Ces témoignages peuvent aussi être repris dans le dossier pénal. Ils acquièrent ainsi une valeur de preuve considérable.

Examens et enquêtes au sein de l’entreprise
L’on peut aussi se référer à la ‘cuisine interne’ de l’entreprise. Occultée du monde extérieur, elle peut cependant aisément être consultée au sein de l’entreprise. Bon nombre de gestionnaires RH ambitieux défendent le crédo ‘mesurer, c’est savoir’: ils collectent dès lors des informations par le biais d’enquêtes auprès du personnel, de sondages de satisfaction, d’études d’implication et de chiffres d’absentéisme. Ces collectes à grande échelle contiennent généralement des indicateurs frappants et des chiffres suffisamment précis pour isoler la situation au sein d’un département très spécifique. Dans la pratique, ces analyses organisées en interne démontrent quasiment l’existence d’un risque accru. Ces données présentent donc la valeur de preuve nécessaire.

Fin de l’histoire?
Non, ce n’est pas tout. Un travailleur individuel dispose souvent d’un arsenal caché de preuves. Les éléments qui agissent directement sur la survenance d’un risque psychosocial et démontrent le lien étroit avec la situation de travail concrète peuvent également étayer le dossier pénal. Ces éléments se retrouvent dans des courriels, sont abordés lors de réunions, de rencontres en face à face, etc. On imagine aisément le caractère concluant que ces preuves pourront avoir.

Que penser, entre autres, des bureaux paysagers, des postes de travail non nominatifs, des bureaux en open-space, etc. souvent privilégiés pour des raisons économiques, mais qui entraînent des difficultés chroniques de concentration et des dérangements constants? Et des descriptions de poste comportant une multitude d’exigences et de compétences, difficiles voire impossibles à satisfaire? Comment gérer les KPI (Key Indicator Performance) et autres ‘targets’, qui sont progressivement relevés jusqu’à ne plus être atteignables? Est-il acceptable que l’employeur puisse unilatéralement revoir à la hausse des objectifs en cours? Qu’en est-il des modèles de rémunération, qui favorisent les divisions internes? Et de l’évaluation à 360°, qui, si elle est mal gérée, irrite tout le monde? Où est la limite entre disponibilité multifonctionnelle et disponibilité géographique? Et enfin, comment ne pas évoquer la kyrielle de prestations montrant la disponibilité permanente des travailleurs (e-mails les dimanches et jours fériés, e-mails entre minuit et 6h, etc.), faciles à prouver et à imprimer?

Pour conclure, signalons que le conseiller en prévention des risques professionnels s’aventure peu dans le domaine des RPS, qui fait traditionnellement partie des prérogatives du département RH. Il est grand temps de coopérer entre les 2 approches et d’adopter à court terme une approche préventive. Ceci profitera aussi à l’employeur, car son risque s’en trouvera considérablement réduit.

Enfin, je vous conseille de lire une excellente documentation belge consacrée aux Risques Psychosociaux… qui ne doit pas être très regardée au vue des statistiques.

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Patrick Ducloux

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18 recommandations pour améliorer la Qualité de Vie au Travail

18 recommandations pour apprendre à manager le travail

En amont de la semaine pour la qualité de vie au travail, l’ANACT publie un livre blanc afin que les pouvoirs publics et les acteurs de la formation fassent évoluer les enseignements vers une meilleure prise en compte de l’humain au travail.

Ces dernières années, l’émergence des risques psychosociaux a mis en évidence une crise des modes d’organisation et de management peu adaptés aux exigences du travail contemporain et aux aspirations des individus.
Le travail, l’individu au travail ne sont pas, ou plus, l’objet principal du manager.
Or, la mise en évidence du rôle essentiel des managers dans l’amélioration de la qualité de vie au travail et la recherche de la performance globale a mené le réseau Anact-Aract à s’interroger sur leur formation et leur parcours.
Ce livre blanc est le résultat de 175 auditions menées auprès de membres du monde de l’enseignement, de l’entreprise et de la formation continue pour étudier comment faire évoluer les formations initiales et continues des ingénieurs et managers. Au-delà du diagnostic d’une insuffisante formation des ingénieurs et managers au management, il met surtout l’accent sur les initiatives déjà prises en formation initiale et continue pour y remédier.
Ces initiatives sont la matière première dans laquelle l’Anact a puisé pour formuler ses 18 recommandations. Destinées tout autant à la formation initiale (écoles d’ingénieurs et de managers des établissements privés et publics) qu’à la formation continue (entreprises et organismes de formation), ces recommandations se déclinent prioritairement autour d’une meilleure intégration des problématiques de management du travail et qualité de vie au travail dans tous les cursus.

En formation initiale, l’Anact distingue 6 recommandations destinées aux écoles d’ingénieurs et 6 recommandations pour les écoles de management.
Parmi les 12 recommandations en formation initiale, trois semblent particulièrement prometteuses.
• Ouvrir le débat entre enseignement supérieur, entreprises et étudiants sur le métier d’ingénieur et de manager et le contenu des cursus de formation,
• Mobiliser les expériences de stage ou d’alternance comme leviers de connaissance de l’organisation,
• Développer des programmes d’innovation en matière d’organisation et de management.

En formation continue, l’Anact formule 6 recommandations, parmi lesquelles trois sont particulièrement riches d’opportunités pour l’avenir :
• Sensibiliser les dirigeants à la qualité de vie au travail,
• Outiller les managers sur le management du travail,
• Equiper les chefs de projets pour prendre en compte les conditions de travail dans la conduite des projets de transformation.

Chacune des 18 recommandations est déclinée en actions décrites concrètement et illustrée des initiatives repérées.
Il est difficile de revenir sur la formation initiale, l’entreprise se focalisera sur les 6 recommandations en formation continue :

6 recommandations QVT

Soit 18 pistes concrètes pour améliorer la Qualité de Vie au Travail dans votre entreprise.

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Patrick Ducloux

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Comment intégrer les RPS dans le Document Unique ?

RPS et Document Unique

Selon une étude récente du Ministère du Travail, 93% des entreprises du secteur privé de plus de 250 salariés ont réalisé un Document Unique. Ce chiffre tombe à 75% dans la fonction publique hospitalière et à 33% dans les collectivités territoriales. Concernant les PME-PMI, une étude mandatée par l’INRS et dont les conclusions ont été rendues publiques en 2015, indiquait que 90% des PME-PMI de plus de 10 salariés avaient entrepris l’élaboration d’un Document Unique, contre 46% pour les TPE (moins de 10 salariés). Plus inquiétant encore, pour plus d’un tiers des PME-PMI, aucune mise à jour récente de leur DU, c’est-à-dire de moins d’un an, n’avait été réalisée.

intégrer RPS eu DU

Ces statistiques sont à prendre avec précaution. Elles ne font remonter qu’une indication quantitative et non qualitative des évaluations des risques professionnels menées. En effet, parmi les principaux problèmes des évaluations des risques formalisées aujourd’hui, on observe pour un nombre significatif d’entreprises :

• Un recensement incomplet des risques
• Une hiérarchisation peu pertinente et subjective
• Un découpage en unité de travail non représentatif
• Une mise à jour partielle, notamment après un accident
• Une évaluation insuffisante des risques susceptibles de générer des TMS
• Une grande difficulté à évaluer les risques psychosociaux (RPS)

Les RPS constituent aujourd’hui un véritable challenge pour les entreprises. Comment les évaluer de manière objective ? Comment les prévenir ? Et d’une manière plus générale comment construire un modèle  au sein de l’entreprise permettant de favoriser un bien-être au travail ?
Pour vous aider à évaluer les RPS dans votre entreprise, voici les réponses aux questions les plus souvent posées par les chefs d’entreprise.

Que recouvre le terme « risques psychosociaux » ?
Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents :
*  du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
*  des violences externes : insultes, menaces, agressions exercées dans le cadre du travail par des personnes extérieures à l’entreprise;
*  des violences internes : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés à l’intérieur de l’entreprise.
Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail. L’évaluation des risques psychosociaux passe donc par l’identification et l’évaluation des facteurs de risque de stress, de violences externes et de violences internes.

Pourquoi intégrer les risques psychosociaux dans le document unique ?
L’employeur est tenu d’évaluer l’ensemble des risques auxquels sont soumis les salariés de son entreprise – ce qui inclut les risques psychosociaux – et de préserver leur santé physique et mentale.
Les risques psychosociaux sont donc à prendre en compte au moment de l’évaluation des risques et à intégrer au document unique, au même titre que les autres risques.
Cette évaluation est la première étape d’une démarche plus globale de prévention devant aboutir à la définition d’un plan d’actions.

Les risques psychosociaux doivent-ils systématiquement figurer dans le document unique ?
À la différence des risques physiques, les risques psychosociaux sont potentiellement présents dans tous les contextes de travail du fait de l’existence de l’interface entre un salarié, son travail et l’environnement organisationnel et humain dans lequel il l’exerce. Ainsi, même si l’entreprise peut estimer que ses salariés ne sont pas confrontés a priori à des risques psychosociaux, elle doit néanmoins faire un inventaire des facteurs générateurs de risques psychosociaux et évaluer dans quelles conditions ses salariés y sont exposés.
Comme pour tous les risques, la règle est qu’il vaut mieux agir avant qu’après. Identifier les sources d’atteinte à la santé ou à la sécurité et planifier les actions pour les prévenir sont des éléments fondamentaux d’une démarche de prévention.

Qui élabore la partie du document unique concernant les risques psychosociaux ?
Comme pour les autres risques, le chef d’entreprise est seul responsable de l’évaluation des risques psychosociaux. Il assure le pilotage de cette évaluation ou peut confier cette mission à une personne ressource en interne (animateur sécurité, fonctionnel des ressources humaines…). Mais en tout état de cause, la responsabilité juridique de cette activité reste attachée à la personne du chef d’entreprise.

Faut-il avoir été formé aux risques psychosociaux pour en faire l’évaluation ?
Procéder à l’évaluation des risques professionnels, quelle qu’en soit la nature, nécessite de savoir les repérer, d’en connaître les sources et les conséquences délétères et d’être en capacité de proposer des mesures de prévention adaptées. Il en est de même pour les risques psychosociaux. C’est pourquoi a minima une sensibilisation aux risques psychosociaux, à leurs facteurs, ainsi qu’à leurs effets sur la santé des salariés et le fonctionnement de l’entreprise est un atout pour mener à bien l’évaluation. La personne désignée pour piloter la démarche doit en bénéficier en premier lieu, si elle ne dispose pas déjà de ces compétences. Selon les ressources de l’entreprise, cette formation-initiation pourra être étendue aux autres acteurs participant à la démarche d’évaluation pour gagner en efficacité.

Comment préparer l’évaluation des facteurs de risques psychosociaux ?
L’entreprise a tout intérêt à commencer par recenser les informations à sa disposition lui permettant de détecter d’éventuels risques psychosociaux: indicateurs d’absentéisme, de qualité, restrictions d’aptitude ou déclarations d’inaptitude, emploi de nombreux intérimaires ou CDD, postes vacants non remplacés, alertes du médecin du travail… L’analyse de ces indicateurs permet d’identifier des unités de travail où l’évaluation devra être menée en priorité. Ces indicateurs pourront également être utilisés a posteriori pour apprécier les bénéfices des actions de prévention mises en place (indicateurs de suivi).

Doit-on garder les mêmes unités de travail que celles définies pour les autres risques professionnels ?
L’identification des risques doit s’effectuer par unité de travail, afin d’être au plus près des situations de travail des salariés. Les risques peuvent en effet être différents pour des salariés qui travaillent dans un bureau, un magasin ou sur un chantier. Pour définir ces unités de travail, on peut prendre en compte par exemple :
 un critère géographique, en considérant un groupe de salariés situé dans un même lieu de travail ;
 un critère de métier ou de poste, en regroupant les salariés par type d’activité ou par poste de travail.
Quels que soient les critères choisis, l’unité de travail doit correspondre autant que possible à un ensemble de salariés potentiellement exposés aux mêmes facteurs de risques dans leur travail.
Garder le même découpage d’unités de travail pour tous les risques professionnels facilite la cohérence d’analyse et le choix des priorités d’actions. Toutefois, l’entreprise sera peut-être amenée à choisir un autre découpage pour les risques psychosociaux, compte tenu de son organisation du travail. L’important est que ce découpage soit pertinent vis-à-vis de l’activité réelle de travail.

Comment concrètement évaluer les facteurs de risques psychosociaux ?
L’entreprise doit d’abord réaliser un inventaire des facteurs de risques auxquels peuvent être soumis a priori ses salariés ; elle évalue ensuite pour chacune des unités de travail définies la présence (ou non) de ces facteurs de risques et les conditions d’exposition des salariés à ceux-ci (fréquence, circonstances d’exposition…). Pour l’y aider, il existe plusieurs outils et méthodes, dont la grille d’évaluation des facteurs de risques psychosociaux de l’INRS (voir ED 6140).
L’inventaire des facteurs de risques et l’évaluation des conditions d’exposition pour chaque unité de travail sont ensuite reportés dans le document unique d’évaluation des risques professionnels. Ils serviront à l’élaboration du plan d’actions.
L’entreprise doit procéder elle-même à son évaluation des risques professionnels, y compris pour les risques psychosociaux, en prenant appui sur ses compétences propres. Cette évaluation en interne implique un dialogue social ouvert, l’absence de conditions de travail et de relations sociales fortement dégradées (absence d’événements graves de type suicides ou tentatives de suicide, de cas de harcèlement moral, de conflits exacerbés entre services ou salariés…).

Que faire en cas de difficulté de dialogue entre les acteurs de l’entreprise ?
L’évaluation des risques psychosociaux, dans le cadre du document unique, est menée en général en amont de problèmes avérés. Si ce n’est pas le cas et que le dialogue social est empêché, l’entreprise peut envisager de recourir à des ressources externes (organismes publics de prévention, cabinets-conseils privés). Celles-ci pourront, grâce à des interventions adéquates, rétablir le dialogue entre les différents acteurs. Si la situation le nécessite, un diagnostic approfondi sera réalisé par ces ressources externes sur une ou plusieurs unités de travail ou sur l’ensemble de l’entreprise.
Le diagnostic approfondi permet de préciser l’importance des problèmes rencontrés par les salariés, d’identifier et d’analyser finement les sources de ces problèmes en lien avec le travail. Sur la base des résultats de ce diagnostic, l’entreprise pourra renseigner dans le document unique l’évaluation de ses facteurs de risques psychosociaux.

Doit-on coter les facteurs de risques psychosociaux ?
L’évaluation des risques professionnels suppose d’apprécier le niveau de risque auquel les salariés sont soumis. Pour ce faire, l’entreprise définit ses propres critères d’appréciation, à partir des conditions d’exposition aux facteurs de risques (fréquence d’exposition, nombre des salariés concernés…) et de la gravité potentielle des conséquences. C’est à partir de ces critères que l’entreprise pourra déterminer un niveau de risque. Ce niveau ne renvoie pas nécessairement à une cotation chiffrée ; il peut prendre d’autres formes, comme par exemple des codes couleur ou des symboles.
Le choix des critères d’appréciation du niveau de risque relève donc d’un choix d’entreprise et non de prescriptions réglementaires.
Ceux-ci doivent être adaptés non seulement à la situation de l’entreprise, mais aussi à la nature des risques. Le système de cotation doit être précis et stabilisé afin de permettre de repérer dans le temps, au sein de l’entreprise, les évolutions des risques psychosociaux. Il doit être suffisamment clair pour que des personnes qui n’auraient pas participé à son élaboration puissent l’utiliser.

Comment définir et hiérarchiser les actions ?
L’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Sa raison d’être réside dans les actions de prévention qu’elle va susciter et le plan d’actions qui en découle.
Les risques psychosociaux n’étant pas dus à une seule cause et résultant d’un ensemble de facteurs, parfois en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, leur prévention réclame donc souvent, comme pour les autres risques, un ensemble coordonné d’actions ou de mesures sociales, organisationnelles et techniques qu’il faut construire et discuter collectivement.

Comment mettre en œuvre le plan d’actions ?
La réalisation du plan d’actions est portée et pilotée par la direction de l’entreprise. Il comprend un échéancier, un budget, des ressources, le(s) responsable(s) de l’application des décisions et du pilotage des actions… Il témoigne de l’engagement de l’entreprise à faire face aux enjeux que représentent les risques psychosociaux au travail. Ces propositions d’actions de prévention sont ensuite intégrées dans le document unique.
Afin d’échanger sur l’avancée de la démarche, des présentations régulières sont à prévoir lors des réunions du CHSCT. Ces temps d’échanges s’inscrivent dans le dialogue social de l’entreprise.

Comment et quand réévaluer les facteurs de risques psychosociaux ?
Comme l’oblige la réglementation, l’actualisation du document unique (au moins une fois par an) amène à réévaluer les facteurs de risques psychosociaux dans chaque unité de travail.
Cette actualisation s’effectue au regard des actions préalablement menées et des éventuelles modifications d’organisation et de conditions de travail survenues entre-temps. Si des différences d’évaluation apparaissent, il est nécessaire d’en chercher les raisons :
En quoi et pourquoi l’exposition des salariés à tel ou tel facteur de risques a-t-elle évolué ? Les actions engagées depuis l’année précédente expliquent-elles cette évolution ? Le contexte professionnel a-t-il changé ? De nouvelles exigences se sont-elles ajoutées ou au contraire certaines contraintes de travail ont-elles diminué ?

Voilà, à vous de jouer maintenant et si vous ne vous sentez pas à l’aise avec cette évaluation contactez-nous nous vous proposerons un spécialiste proche de chez vous.

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Prévention des RPS, les 7 Manières de motiver vos employés au travail

La démotivation au travail des employés est plus bien importante qu’on ne le pense!

37% des salariés du monde seraient démotivés selon une étude Steelcase Ipsos. En France, nous aurions atteint 54%! En face, seulement 5% sont engagés au travail.

Selon une étude Gallup on peut estimer le coût de la démotivation pour l’économie française à 60 milliards d’euros… En effet, une personne motivée est plus productive et créative qu’une personne démotivée.

Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psychosociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.

9-étapes-démotivation

Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation. Plus vite le manager pourra repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psychosociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.

Il est donc temps de réagir, tant pour votre entreprise que pour vos salariés!

Maintenir la motivation de vos employés est nécessaire. Cependant, il ne faut pas oublier que tous les salariés sont différents les uns des autres, et ils ont chacun leurs motivations propres.

Voici donc 7 méthodes pour motiver vos employés au travail.

(source : Market Inspector a détaillé pour vous ces 7 méthodes en infographie)

1. La rémunération

La rémunération, bien que de moins en moins importante, reste cependant un pilier important de la motivation. C’est un levier classique et indiscutable, mais la rémunération est cependant un facteur de motivation à court terme, qui sera vite oubliée par les employés concernés. De plus, cette solution ne diminue en aucun cas le stress professionnel.

2. Les conditions de travail

Permettez à vos salariés de se détendre. Cela assure une bonne humeur, ainsi qu’une meilleure cohésion et un esprit d’équipe. La pause-café permet aux employés de se détendre, discuter, et installe donc une certaine cohésion au sein du bureau.

3. Culture et projet d’entreprise

S’investir dans un projet commun, créer des liens ensemble, dans le cadre du travail. Vos employés se sentiront moins seuls et ne travailleront plus que pour eux-mêmes. Etre intéressé par le projet permettra à vos collaborateurs de se donner à fond. De plus, un travail d’équipe diminue le stress. En effet, les salariés savent qu’ils ont du soutien, et ne sont pas tout seul face aux problèmes.

4. Sentiment d’appartenance

Rapprochez vos collaborateurs, et assurez ainsi une meilleure cohésion et fatalement de meilleures conditions de travail. Cela se créé dans un premier temps en faisant en sorte que tous les collaborateurs travaillent sur un pied d’égalité. Là encore, les salariés se sauront soutenus. Un esprit d’équipe et une réelle cohésion entre les employés, forcément que cela motive!

5. Une bonne communication

Donnez de bons retours, qu’ils soient positifs ou partiellement négatifs. Cela motive les employés à toujours faire mieux dans leur travaille, toujours s’améliorer. Les employés sauront également comment s’y prendre pour améliorer leur travail, et comprendront mieux ce que vous attendez d’eux. De plus, une bonne communication évite les conflits. Cela permet aussi de créer un lien entre les managers et leurs équipes.

6. Développement des compétences

Aider les salariés à améliorer leurs compétences, par le biais de tutorat ou de formation par exemple. Cela leur permet de gagner en efficacité et en autonomie. Former ses salariés, leur permettre d’évoluer et de résoudre eux-mêmes les problèmes qu’ils rencontrent les aides à rester impliqués et motivés.

7. Perspectives d’évolution

Pour finir, les perspectives d’évolutions sont le moyen de motivation le plus durable possible. En effet, un salarié qui a l’opportunité d’évoluer dans son entreprise sera bien entendu bien plus motivé qu’un salarié sans avenir possible. S’ils savent que leurs efforts et bons résultats seront récompensés, ils s’impliqueront d’autant plus!

Pour conclure …

Il existe donc plusieurs méthodes différentes pour motiver une équipe. En apprenant à mieux connaitre vos collaborateurs, vous pourrez vous adapter plus facilement à chaque profil.

Permettre une bonne motivation de ses salariés, c’est éviter les risques psychosociaux tel que stress, fatigue, dépression et burnout. Sans stress, les employés sont bien plus performants, et par conséquent permettent à l’entreprise de s’améliorer. Parallèlement, assurer la motivation permet de faire des économies. En effet, selon une étude de l’Université de Leuven, le stress coûterait jusqu’à 4000€ par salarié !

Attention également à bien faire la différence entre motivation à court terme et motivation à long terme. En effet, offrir une perspective d’évolution à ses salariés (point numéro 7) aura un effet bien plus durable sur leur motivation que de leur offrir une prime de rémunération (point numéro 1).

A vous de jouer, motivez votre équipe et gagnez en productivité !

Retrouvez l’infographie : Market Inspector

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L’essentiel sur les risques psychosociaux

L’essentiel sur les risques psychosociaux à retenir !

L'essentiel sur les risques psychosociaux

 

Vous êtes-vous déjà posé l’une des questions suivantes :

-       Les risques psychosociaux, qu’est-ce que c’est ?

-       Quels sont les chiffres-clés qui s’y rapportent ?

-       Ont-ils des conséquences désastreuses sur la santé humaine et les performances des organisations ? Si oui, lesquelles ? 

Si oui, découvrez-en les réponses ci-dessous !

Les risques psychosociaux, qu’est-ce que c’est ?

Fin 2008, à la demande du Ministère du Travail, L’Institut National de la Statistique et des Études Économiques (INSEE) a formé un collège d’experts chargé d’étudier la notion de risques psychosociaux. Trois ans plus tard, ce collège proposait le cadre suivant pour les risques psychosociaux (RPS) en milieu professionnel :

«Les risques psychosociaux seront définis comme des risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental »

Plus précisément, les risques psychosociaux regroupent les situations de travail où se combinent ou non :

®      Des violences internes commises au sein de l’organisation par ses membres : harcèlement sexuel, harcèlement moral, conflits sérieux entre les membres d’une équipe, etc.

®      Des violences externes perpétuées sur des salariés par des personnes externes à l’organisation : agressions verbales, agressions physiques, etc.

®      Du stress qui provient du déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes liées à son travail et la perception de ses capacités à y faire face.


Les RPS sont perçus différemment par tout un chacun. Mais cela n’empêche en rien de les évaluer ou de les mesurer. Un peu à l’instar de la douleur, la nature et l’intensité varient. Mais ils sont une réalité.

Les RPS peuvent avoir comme origine l’activité professionnelle elle-même. Mais ils peuvent être également provoqués par les relations entre collègues ou par le mode d’organisation.

Par exemple, et pour ne citer que ceux-là, les RPS peuvent être dus :

®      Au style de management : degré d’autonomie accordé dans le travail, degré d’exigence en matière de qualité et de délais, ordres contradictoires, non-reconnaissance des efforts, etc.

®      À la surcharge de travail et à l’intensité des efforts requis pour les exécuter, 

®      Au déséquilibre entre vie privée et vie professionnelle,

®      Aux changements opérés dans le travail, des changements tels que les restructurations par exemple,

®      Etc.

Par ailleurs, les risques psychosociaux peuvent interagir entre eux et s’aggraver mutuellement. Par exemple, le stress au travail peut être à l’origine de violences internes qui vont ensuite aggraver ce stress.

Risques psychosociaux, les chiffres clés !

Au niveau européen, l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail estimait en 1999 à 50-60% l’ensemble des journées de travail perdues à cause du stress. En 2002, le coût du stress au niveau européen était déjà estimé à pas moins de 20 milliards d’euros par an. 

Selon l’Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS), en France :

®      27% des salariés déclarent subir des contrôles ou surveillances permanents de la part de leur hiérarchie,

®      35% déclarent subir au moins 3 contraintes de rythme de travail,

®      36% déclarent ne pas avoir la possibilité de faire varier les délais fixés pour réaliser leurs tâches professionnelles,

®      56% déclarent être obligés d’interrompre une tâche pour en réaliser une autre de non prévue ; et pour 44% des salariés concernés, cela perturbe leur travail,

®      57% déclarent avoir un rythme de travail imposé par une demande extérieure et exigeant une réponse immédiate.

En 2007, cet institut  avait estimé à environ 3 milliards d’euros le coût social (les dépenses liées à l’absentéisme, celles de soins, celles liés aux décès prématurés, etc) du stress. Mais ce n’est pas tout : cette évaluation avait été faite à minima.

En termes plus clairs, elle n’a pris essentiellement en compte que :

®      Le « Job Strain » qui ne représente au maximum qu’un tiers des situations de travail très stressantes.

Le Job Strain ou « Situation de travail tendue », c’est la combinaison d’une absence d’autonomie dans la réalisation du travail et d’une forte pression.

Justement, à propos du « Job Strain » selon une étude Sumer 2010, la proportion de salariés – qui en souffrent- est en augmentation constante. Parmi ces salariés, 22% déclarent subir des comportements hostiles ou jugés comme tels sur leur lieu de travail.

®      Les pathologies ayant fait l’objet de diverses et multiples études : infarctus, accident vasculaire cérébral, dépression, troubles musculo-squelettiques, etc

®    Une partie de la dimension du coût pour l’individu. Notamment, elle n’a pas pris en compte la souffrance et la perte de bien-être que provoque le stress.

Selon l’Observatoire de la vie au travail, en 2010, 65% de salariés étaient victimes de stress contre 55% en 2009, 58% d’entre eux se plaignant du management et 60% du climat social.

Selon le département des Risques Professionnels et de la Caisse Nationale de l’Assurance Maladie des Travailleurs Salariés (CNAMTS) :

®      Sur la période courant de janvier 2008 à décembre 2009, 107 suicides ont fait l’objet d’une demande de reconnaissance en tant qu’accidents de travail,

®   En 2010, 136 psychopathologies ont fait l’objet d’une demande de reconnaissance. Mais ne croyez pas que ce chiffre diminue au fil des années. Selon le rapport 2011 du Réseau National de Vigilance et de Prévention des Pathologies professionnel, les psychopathologies liées au travail continuent de se développer.

Les chiffres-clés listés ci-dessus ne sont pas exhaustifs. Ce qui veut dire une chose : les risques psychosociaux sont des risques à prendre très au sérieux au regard de leurs conséquences.

 

Les risques psychosociaux et leurs conséquences désastreuses

Les risques psychosociaux (RPS) ont des conséquences désastreuses tant sur la santé des victimes que sur les performances au travail.

Côté santé, les RPS sont à l’origine de troubles de la concentration et de troubles du sommeil. Ils provoquent également fatigue, épuisement professionnel, irritabilité et nervosité.

Mais ils ne s’arrêtent pas là : ils sont également source de troubles musculo-squelettiques, de pathologies mentales telles que la dépression et l’anxiété, et de maladies cardio-vasculaires. Et comme vous l’avez compris en lisant les chiffres-clés, ils peuvent même être à l’origine de suicides.

Côté travail, les RPS ont un impact des plus négatifs :

-       Absentéisme,

-       Non- respect des horaires de travail,

-       Non-respect des exigences de qualité,

-       Grand turnover (taux de rotation du personnel),

-       Accidents de travail,

-       Réduction de la productivité,

-       Réduction de la qualité,

-       Dégradation du climat social,

-       Atteinte à l’image de l’organisation,

-       Baisse du chiffre d’affaires,

-       Etc.

Voilà donc l’essentiel de ce qu’il vous faut savoir sur les risques psychosociaux.
Avez-vous des questions ou des préoccupations ? Si oui, merci de les partager avec nous dans les commentaires ci-dessous !

 

Patrick Ducloux
Experton
Coach Certifié

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3 conseils efficaces pour une bonne gestion du stress au travail

Au travail, vous souffrez très souvent, beaucoup trop souvent de stress ; et vous vous demandez comment passer à une bonne gestion du stress au travail ?

gestion du stress au travail
 

Si oui, découvrez ci-dessous 3 conseils efficaces pour y parvenir !

 1er conseil efficace pour une bonne gestion du stress au travail : développez continuellement vos compétences

Le 1er conseil et peut-être même l’un plus importants pour une bonne gestion du stress au travail, c’est de développer continuellement vos compétences.

 Comme l’a si bien dit l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au travail, « Le stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement, et celle de ses propres capacités à y faire face ».

 Autrement dit, à partir du moment où vous vous sentez capable de faire face aux contraintes que vous impose votre environnement de travail, vous ne souffrez pas du stress.

Or, c’est bien connu : l’une des nombreuses causes du stress au travail, c’est de savoir qu’on n’est pas compétent pour accomplir telle tâche professionnelle, d’avoir peur de mal le faire. Car si on le fait mal, on craint de subir des réprimandes, diverses formes de sanctions, et même de perdre son travail.

 Par conséquent, une bonne gestion du stress au travail passe par le développement continuel des compétences.

 Il ne faut pas attendre que le service des ressources humaines programme des remises à niveau, des séminaires de formation afin de devenir plus efficace. Il faut s’y mettre soi-même. Il faut identifier ses points faibles, puis mettre en place son propre programme de développement personnel et professionnel.

En y consacrant aussi peu de temps que 30 à 60 minutes par jour, on se retrouve progressivement à disposer des compétences nécessaires. Progressivement, on en vient à réduire, puis faire disparaître le stress ressenti dès que l’on vous sollicite pour une tâche professionnelle jugée autrefois difficile.

 Découvrons à présent le 2ème conseil pour une bonne gestion du stress au travail.

2ème conseil efficace pour une bonne gestion du stress au travail : demandez une description de poste

Le 2ème conseil pour une bonne gestion du stress au travail, c’est de demander à votre supérieur hiérarchique (ou au service des ressources humaines) de vous fournir une description de votre poste.

 Il n’est pas rare que l’on entre dans une organisation sans avoir une idée précise de tout ce que l’on va faire. Il n’est pas rare non plus que l’employeur ait du mal, lui aussi, à le savoir précisément.

 On se retrouve alors à être sollicité pour tout et n’importe quoi ; ce qui provoque rapidement de la surcharge de travail. Or, comme vous le savez, la surcharge de travail est l’une des causes les plus importantes du stress.

 Pour éviter cela, demandez une description de poste à votre employeur. Vous y trouverez :

 -       Vos responsabilités,

-       Les tâches que vous avez à accomplir,

-       Les moyens qu’on mettra à votre disposition,

-       La personne à qui vous devrez rendre compte,

-       Les limites à ne pas franchir. Exemple : respecter telle ou telle valeur de l’organisation dans la prise de contact avec un client, un prestataire de services externe, un partenaire de l’organisation.

-       Etc.

 

De cette façon, vous aurez une vue exacte de tout ce que vous avez à faire ; ce qui vous donnera davantage de contrôle. Car perdre le contrôle, ne pas savoir à quoi s’attendre, c’est se générer un stress supplémentaire.

 Par ailleurs, parce que vous avez une idée claire de ce que vous avez à faire, vous pouvez en planifier la mise en œuvre avec plus de sérénité. Et vous évitez de souffrir du stress provenant de la crainte de vous entendre dire lors des évaluations : « Non, ce n’est pas ce que nous attendions de vous ».

 De plus, parce que votre employeur sait qu’il vous a fini une description claire des responsabilités et tâches qui vous incombent, il aura du mal à vous solliciter pour mille et une autre tâches ; ce qui va induire automatiquement une réduction de votre surcharge de travail.

Voilà donc le 2ème conseil pour une bonne gestion du stress au travail. Passons à présent au 3ème.

 

3ème conseil efficace pour une bonne gestion du stress au travail : définissez les priorités avec vos supérieurs hiérarchiques

Le 3ème conseil pour une bonne gestion du stress au travail, c’est de définir les priorités avec vos supérieurs. Pourquoi ?

 Vous savez, l’une des causes fréquentes de la surcharge de travail, c’est l’habitude qu’ont les supérieurs hiérarchiques de vous ²bombarder² de tâches urgentes à accomplir alors que vous n’en avez pas fini avec celles en cours.

 Par exemple, un supérieur hiérarchique demandera à une secrétaire de taper une pile de courriers à envoyer au plus tard dans l’après-midi. Mais, pendant que la secrétaire le fait, il peut l’appeler pour lui demander de passer un certain nombre de coups de fil avant les trente prochaines minutes. La secrétaire constate par elle-même qu’il s’agit d’une interruption qui risque de retarder l’exécution de la première tâche. Mais parce qu’elle tient à tout rendre à temps, il se déclenche alors en elle du stress.

 Peut-être que vous n’êtes pas vous-même secrétaire dans une organisation ! Mais cet exemple vous donne certainement une idée parfaite de ce que vous vivez vous-même dans votre domaine.

 Votre supérieur hiérarchique (comprenez ce groupe de mots au sens large) ne le fait pas exprès : il a lui-même de la pression et ne fait qu’en répercuter une petite partie sur vous.

Quand je dis qu’il faut prendre le groupe de mots « Supérieur hiérarchique » au sens large, c’est pour vous rappeler que ²le supérieur hiérarchique² peut par exemple être un client si vous êtes le directeur général de votre entreprise ; le supérieur hiérarchique d’un président-directeur général peut être un conseil d’administration ; etc.

 Alors, tout le monde a de la pression ; et tout le monde le répercute sur ses collaborateurs. Pour éviter, vous, d’en faire les frais et de stresser, veillez à définir les priorités avec vos supérieurs hiérarchiques.

 Si un supérieur hiérarchique vous sollicite pour une tâche alors que vous êtes en train d’en faire une autre, dites-lui : « Je peux bien sûr interrompre cette tâche-ci pour m’occuper tout de suite de ce que vous me demandez. Mais cela va retarder les délais d’exécution de la tâche qui m’occupe actuellement. Voulez-vous que je fasse de cette nouvelle tâche une priorité par rapport à l’autre ? »

 Avec ce genre de phrases, sans manquer de respect à votre supérieur hiérarchique, vous l’amenez à se rendre compte :

 

1)     De ce que vous allez prendre du retard par rapport à la première tâche si vous occupez de la deuxième. Si ladite première n’est pas aussi prioritaire pour lui, vous pouvez alors, sans stresser sur les délais de livraison de la première, vous consacrer à la deuxième,

 2)     De ce qu’il vous sur-sollicite. Cela va le pousser à réfléchir la prochaine fois à deux fois avant de vous demander de vous occuper d’une nouvelle tâche. Il reviendra moins souvent vers vous ; et vous souffrirez donc moins de surcharge de travail.

 

  Le plus important sera de bien exécuter ce qu’on vous demande, d’être performant. Vous n’aurez pas alors à sur-travailler et faire de nombreuses heures supplémentaires loin de votre famille dans le seul but de plaire à votre supérieur hiérarchique.

Bien sûr, tout est une question d’équilibre, de dosage. Il viendra des moments où vous pourriez accepter  la surcharge de travail ; et dans ce cas, vous souffrirez simplement de stress aigu. Si vous ne savez pas ce que c ‘est, lisez Stress : définition et différents types. Vous en souffrirez, puis reviendrez à vos bonnes vieilles habitudes non-stressantes.

Voilà donc 3 conseils pour une bonne gestion du stress au travail. Avez-vous des questions ou des préoccupations ? Si oui, merci de les partager avec nous dans les commentaires ci-dessous !

Patrick Ducloux
Experton
Coach Certifié

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Document Unique : Idées reçus sur les RPS

Quelles sont les principales idées reçues sur les RPS ?

idées reçues sur les RPS

 

Voici quelques idées reçues sur les RPS (risques psychosociaux) et les éléments de réponse qui vous permettront d’y voir plus clair.

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Les risques psychosociaux, il n’y en a pas

Selon l’Observatoire de la vie au travail -2010

On note une augmentation du nombre de salariés stressés : 65% en 2010 contre 55% en 2009. Pour 58 % des salariés, la qualité managériale de leur entreprise est insuffisante et 60% évaluent défavorablement le climat social.

Les PME de 50 à 250 salariés et les salariés de statut public sont les plus exposées aux RPS. Les 35/45 ans sont les plus stressés et les plus affectés par leurs conditions de travail.

Selon le Baromètre du bien-être au travail des français – Capital Santé (2010)

51% des cadres estiment que les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) affectent leur efficacité et niveau de stress.

Un peu de stress, c’est motivant

Ne confondons pas stress et motivation ! La prise de parole en public, la remise d’un rapport en urgence, un changement de poste de travail choisi…, autant de situations devant lesquelles l’individu réagit en faisant face à l’enjeu ponctuel. On parle alors de stress aigu. Quand cette situation prend fin, les manifestations de stress s’arrêtent généralement peu de temps après et l’organisme reprend son fonctionnement normal.

Lorsque l’urgence devient la norme, que la surcharge de travail et les défis se répètent si souvent qu’ils n’ont plus rien de passager, là s’installe un véritable malaise : on parle alors de stress chronique, l’organisme ne récupère plus, il n’y a plus de motivation mais d’abattement.

Les risques psychosociaux, c’est une mode, dans quelque temps, ça passera !

Non, le suivi statistique national des conditions de travail et de l’exposition des salariés aux risques professionnels montre que les facteurs de risques psychosociaux liés au travail se sont accrus depuis les années 1990. Cette évolution est liée à des changements organisationnels et à des tendances économiques et financières assez structurelles. Ainsi, le pourcentage  de salariés soumis à au moins trois contraintes de rythme de travail passe de 6 % à 35 % entre 1984 et 2013. Le pourcentage de salariés concernés par le travail interrompu passe de 48 % à 64 % entre 1991 et 2013. Les comportements hostiles subis au travail concernent davantage de salariés en 2010 qu’en 2003 (22 % vs 17 %).

C’est parce que les salariés ont des problèmes familiaux et personnels

Peut-être parfois. Mais qui ne rencontre pas ce type de problèmes ? Et l’inverse peut être vrai aussi : les problèmes professionnels peuvent retentir sur l’équilibre familial et personnel. Il n’est pas toujours facile de faire la part des choses. Autre élément important, selon une étude récente IPSOS, 67 % des salariés reconnaissent être sollicitées par leur travail en dehors des horaires professionnels, alors que 62 % indiquent régler des problèmes personnels pendant les heures de travail. L’étanchéité entre vie privée et vie professionnelle n’existe pas.

Les risques psychosociaux ne touchent que les salariés les plus fragiles

Toutes les personnes, quelle que soit leur personnalité ou leur histoire, peuvent être exposés aux RPS et en souffrir. Ce sont bien souvent des salariés expérimentés, des cadres impliqués qui exprimeront les premiers un mal être dans une organisation trop perturbée. Dans beaucoup de cas, les RPS se manifestent de manière collective et touchent des secteurs de l’entreprise, des catégories professionnelles qui ont des valeurs et des caractéristiques communes de travail. C’est dans cette voie qu’il convient de rechercher les causes des RPS et les pistes de solutions. Ce qui n’empêche pas de prendre en considération les situations individuelles de personnes particulièrement en difficulté en complément d’une action collective de prévention.

Le stress, ça fait partie du métier !

Toute personne de l’entreprise peut être exposée à une situation stressante, sans même s’en rendre compte ou sans oser le dire de peur d’être mal vue. Lutter contre un risque demande d’en avoir conscience et de le reconnaître. Des situations peuvent vous sembler banales, indispensables pour la réussite professionnelle ou encore inhérentes à l’activité (par exemple, le « coup de feu »  du serveur dans la restauration, des sollicitations commerciales importantes à la dernière minute).

Toutefois elles appellent à la vigilance car, à terme, elles sont génératrices de stress chronique qui lui-même peut provoquer des atteintes à la santé. Il faut oser briser le tabou, le stress n’est pas une fatalité et n’a pas à devenir la norme.

La prévention des risques psychosociaux : c’est compliqué, ça prend du temps, c’est cher

Des études, tant en France qu’au niveau international, ont démontré que ne pas prévenir le stress coûte cher à l’entreprise et à la société.
La plupart des solutions sont à rechercher dans l’organisation et le management de l’entreprise. Le seul coût est le temps pris pour comprendre, écouter et dialoguer sur ce que sont les facteurs de RPS, ce qui pose problème dans l’organisation du travail. Ce temps pris pour améliorer les conditions de travail, et la manière dont les salariés les vivent, favorisera leur implication, renforcera la cohésion des équipes et améliorera la performance de l’entreprise.
Réaliser un diagnostic de votre entreprise peut se faire rapidement et pour un investissement modique.

S’il y a conflit entre les personnes, c’est parce qu’elles ont des caractères incompatibles !

Ou encore parce qu’il existe des différences interculturelles, intergénérationnelles, des personnalités « fragiles », « difficiles »… Oui, cette variété existe, l’entreprise est un échantillon de la société.

Mais avant tout, l’entreprise est un endroit où l’on doit travailler. Des règles existent pour permettre à chacun d’accomplir ses missions dans le respect des uns et des autres et le manager en est le garant. Si, malgré le rappel de ce cadre réglementaire, les difficultés relationnelles persistent, il faudra en rechercher les causes et trouver des solutions pour les résoudre ou les atténuer. En effet, celles-ci peuvent prendre racine dans des problèmes organisationnels : manque de clarté sur les rôles de chacun, défaut d’arbitrage de la hiérarchie, concurrence encouragée entre les salariés…

Ce n’est pas l’entreprise qui est responsable, c’est le contexte économique

La globalisation de l’industrie, du commerce et des services, le poids des groupes financiers ont certainement durci la concurrence. Sans nier les difficultés liées à ce contexte économique, les entreprises ont intérêt (et l’obligation) à préserver leur « capital humain », qui reste leur principale ressource. La performance de l’entreprise au-delà de la stratégie et de l’état du marché en dépend directement.

N’oubliez pas que l’analyse des risques psychosociaux fait partie de votre Document Unique obligatoire.

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Document Unique : Téléphonie mobile et risques professionnels

Téléphonie mobile et risques professionnels

téléphonie mobile et risques professionnels

Entre 1997 et 2015, le taux d’équipement des personnes, résidant en France, en téléphones mobiles est passé de 4 à 92 %. Cette évolution impacte le milieu du travail.

De par sa nature « mobile », l’utilisation de ce type de moyen de communication a changé le quotidien mais également le travail et son organisation, notamment pour les salariés qui ne travaillent pas toujours dans un bureau et étaient auparavant difficilement joignables.

D’autre part, avec l’apparition du Smartphone, le salarié peut réaliser de multiples tâches en même temps : répondre à des mails pendant une réunion, répondre au téléphone tout en consultant un document ou son agenda…

Cette multi-activité permise par les technologies d’information et de communication ne semble pas augmenter la productivité. En effet, la quantité d’information à traiter augmente de manière importante et s’avère chronophage. Par ailleurs, téléphoner peut être à l’origine d’accidents lorsque cette tâche se fait dans un environnement non sécurisé tel qu’un chantier, la rue ou au volant d’un véhicule. De plus, l’immédiateté du contact et/ou de l’information fournie par la téléphonie mobile peut rendre dépendant.

Aussi, il est intéressant de faire un point sur les risques professionnels liés à la téléphonie mobile.

 

QUELS SONT LES RISQUES PROFESSIONNELS LIÉS À L’UTILISATION DE LA TÉLÉPHONIE MOBILE ?

 

1. DÉPENDANCE

En 1990, le Dr A. Goodman définissait l’addiction comme « un processus par lequel un comportement, qui peut fonctionner à la fois pour produire du plaisir et pour soulager un malaise intérieur, est utilisé sous un mode caractérisé par l’échec répété dans le contrôle de ce comportement (impuissance) et la persistance de ce comportement en dépit de conséquences négatives significatives (défaut de gestion) ».

La cyberdépendance aux médias sociaux et à la technologie mobile se caractérise par d’importantes préoccupations par rapport à ces outils. Lorsque ces derniers sont inaccessibles, il apparaît des symptômes de manque se manifestant par de l’anxiété, de l’irritabilité, de la colère ou de l’ennui. Un sondage auprès d’étudiants coréens montre que 73 % des répondants se sentent mal à l’aise et irrités lorsqu’ils n’ont pas accès à la téléphonie mobile

En 2012 des enquêtes réalisées en Suisse montrent qu’environ 30 % des participants se considèrent comme « dépendants au téléphone mobile ». Des travaux montrent que les femmes ont une utilisation plus intensive du téléphone mobile que les hommes, la différence la plus marquée étant au niveau de l’usage des messages texte. D’autres études appuient cette donnée en révélant que les femmes sont plus sujettes à la dépendance au téléphone mobile. Néanmoins, les hommes ont une plus grande tendance à utiliser le téléphone mobile pendant la conduite. Des analyses récentes révèlent une association forte entre le tabagisme, la consommation d’alcool et l’intensité d’utilisation du téléphone mobile pour les deux sexes.

 

2. STRESS

Pour les auteurs du rapport de la DGT, les outils mobiles d’information et de communication semblent avoir un rôle dans l’exposition au stress. En effet, ils correspondent à des situations de contraintes selon le modèle de Karasek. Le stress résulte de la porosité entre la sphère privée et la sphère professionnelle, de l’augmentation de l’amplitude des horaires de travail et des conséquences liées au management à distance.

Une  étude prospective menée  auprès de 4 156 adultes sur un an montre qu’une utilisation dite « élevée » (plus de 11 appels ou SMS par jour) est associée à l’existence d’un stress ainsi qu’à l’apparition de troubles du sommeil et de symptômes de dépression chez l’homme. Chez la femme, ce même niveau d’utilisation est associé à l’existence d’un stress ainsi qu’à l’apparition de symptômes de dépression.

 

3. TROUBLES MUSCULOSQUELETTIQUES (TMS)

Les études sur les TMS en lien avec l’usage de la téléphonie mobile portent essentiellement sur les jeunes adultes. La consommation quotidienne moyenne est de 4,65 heures d’utilisation dont 1 heure par jour pour les mails, SMS et messagerie instantanée, et 1 heure par jour pour les communications.

Les résultats montrent que la durée journalière d’utilisation est associée à une douleur rapportée au cou, à l’épaule.

Sur une journée typique, les temps de navigation sur internet sont associés à des douleurs du pouce.

Des rapports signalent  des cas d’arthrose de la première articulation carpo-métacarpienne pour une utilisation excessive du téléphone portable, SMS compris, durant 3 ans.

Citons également des cas courants de ténosynovite au pouce pour des patients envoyant plus de 100 SMS par jour.

 

4. RISQUE ROUTIER

L’association pour la promotion de la sécurité routière en entreprise (PSRE) a réalisé, avec l’aide de l’IFOP, un sondage auprès de 400 dirigeants d’entreprises et de 1 000 salariés d’entreprises publiques et privées, appartenant aux secteurs de l’industrie, du BTP, du commerce et des services.

Près de deux salariés sur trois, conduisant à titre professionnel, sont amenés à passer ou à recevoir des appels téléphoniques au cours de leurs déplacements. Seulement 20 % des appels sont passés systématiquement à l’arrêt. Globalement, 40 % (employeurs et salariés) déclarent que téléphoner en conduisant n’est pas plus dangereux que de parler avec son passager ; 67 % des employeurs et 58 % des salariés déclarent que téléphoner à l’aide d’un kit mains libres réduit le risque d’accident.

Pour mémoire, l’article R. 412-6-1 du Code de la route dispose qu’il est interdit de conduire en tenant un téléphone à la main. De même, cet article interdit au conducteur de porter à l’oreille un « dispositif susceptible d’émettre du son, à l’exception des appareils électroniques correcteurs de surdité ».

Une autre étude portant sur  1 044 salariés utilisant un téléphone portable à usage professionnel révèle que plus du tiers des salariés (35,4 %) a déjà fait des erreurs de conduite pendant une conversation téléphonique (erreur d’itinéraire, sortie d’autoroute ratée). De plus, 1,3 % de ces travailleurs a été victime d’un accident en utilisant le téléphone au même moment.

Deux études en situation de conduite « naturelle » ont suivi des conducteurs professionnels. La première  a observé 203 conducteurs poids-lourds équipés de vidéo caméras et d’autres dispositifs enregistreurs. Les auteurs rappellent que 413 000 poids-lourds ont été impliqués dans des accidents de la route en 2007 aux États-Unis. L’événement considéré dans l’étude n’était pas uniquement la survenue d’un accident, mais également les « presqu’accidents », ou les déviations non intentionnelles importantes de la trajectoire. Un classement des tâches secondaires a été proposé selon leur dangerosité. La tâche la plus risquée est celle d’écrire un message sur son téléphone portable (risque de survenue d’un événement mettant en jeu la sécurité multiplié par 23 par rapport au risque de base.

La seconde, publiée en 2010, a porté sur 13 306 véhicules (conducteurs professionnels de cars et poids-lourds). Parmi les 37 708 événements répertoriés comme pouvant provoquer un accident, seuls 1 064 (2,8 %) sont réellement associés à la survenue d’un accident.

Le fait de chercher à atteindre un casque/des écouteurs ou un téléphone portable augmente de façon nette le risque de survenue d’un événement de 3,4 et 3,8 fois, respectivement. Il ressort que les tâches associées à une plus grande attention visuelle comportent le plus grand risque, par exemple envoyer des SMS ou e-mails, accéder à internet, composer un numéro, atteindre son téléphone portable ou atteindre un casque ou des écouteurs.

L’Institut national de la santé et de la recherche médicale (INSERM) a publié, en 2011, une expertise collective intitulée « Téléphone et sécurité routière ». Les auteurs rapportent qu’en France, les jeunes, les hommes et les usagers de la route à titre professionnel sont ceux qui téléphonent le plus fréquemment tout en conduisant. Près d’un accident de la route sur dix serait lié à l’usage du téléphone. Les auteurs estiment que le risque d’être impliqué dans un accident routier pour un conducteur en train de téléphoner est multiplié par environ 3 par rapport à un conducteur ne téléphonant pas.

 

CONCLUSION

L’équipement en téléphone portable et Smartphone est répandu chez les salariés. L’usage intensif de cet outil de communication, y compris lors de la conduite de véhicules, est à l’origine de TMS, de stress et/ou d’accidents routiers. Aussi, l’évaluation des risques professionnels liés à la téléphonie mobile doit faire partie de votre Document Unique.

Les mesures de prévention pouvant être conseillées portent sur la mise en place de règles d’utilisation à usage professionnel de la téléphonie mobile, notamment en dehors des heures de travail et/ou de la conduite de véhicules. Il est également utile d’évaluer l’impact du téléphone portable ou du Smartphone lors des études de poste.

 

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Bien cordialement,
Patrick Ducloux

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