Managers toxiques et risques psychosociaux

Managers toxiques et risques psychosociaux

Il ne se passe pratiquement pas un jour sans que la presse ne relate un fait de « management toxique» conduisant à une souffrance au travail pouvant aller de la mise au placard jusqu’au suicide.

L’affaire France Telecom en a été récemment un point culminant. Elle est loin d’être isolée et a donné l’occasion au procureur de condamner un « harcèlement managérial ».

Qu’est-ce qu’un manager  toxique ?

Le management toxique
représente le côté obscur du leadership : il est nuisible pour les individus autant que pour les organisations. Dans le cas des individus, ce qu’on appelle leadership toxique fait référence à des actions intentionnelles, délibérées – la « flèche » – d’un chef sapant la dignité, l’estime de soi et l’efficacité d’individus – le « poison ».
Ces éléments créent des conditions de travail destructrices, dévalorisantes et dégradantes. Ces actions nocives peuvent avoir des conséquences physiques, psychosociales ou plus profondes quand elles mettent en cause le rôle et les valeurs d’une personne.

Une organisation toxique est celle qui érode, désactive et détruit le bien-être physiologique, psychologique et moral des personnes qui y travaillent de façon permanente et délibérée. Le harcèlement au travail est du même ordre que le leadership toxique, il en est une des formes. Le harcèlement est davantage centré sur des brimades, pressions et menaces d’une personne sur une autre.

A l’opposé du leadership toxique, le leadership authentique entretient et consolide la dignité, la valeur et l’efficacité d’un individu. Il crée des conditions de travail favorisant l’autonomie et le développement personnel. Une organisation saine nourrit et développe le bien-être physiologique, psychosocial et moral de l’ensemble de ses membres.

Les dirigeants toxiques peuvent-ils être compétents ?
Si l’on utilise une définition plus étroite de la compétence – se concentrant uniquement sur les compétences techniques et professionnelles – un leader toxique peut être considéré comme compétent parce qu’il délivre un résultat. Cela est particulièrement vrai dans une vision à court terme. Mais sur le long terme ces succès ne tiennent pas.
Tout simplement parce que le leader toxique, ce faisant, détruit ses équipes, son service ou son organisation.

Dirigeants toxiques typiques
On peut distinguer cinq types de dirigeants toxiques :

  • Le Poisson froid : pour lui la fin justifie les moyens. Toute décision, toute action est justifiée par les résultats souhaités.
  • Le Serpent : le monde me sert dans l’effort pour satisfaire mes besoins personnels comme la cupidité, le statut et le pouvoir.
  • Le Chercheur de gloire : la gloire personnelle et la visibilité publique à tout prix, peu importe si j’ai apporté ou non une contribution réelle et significative.
  • Le Marionnettiste : le contrôle absolu, centralisé sur tout et tout le monde, dans toutes les circonstances.
  • Le Monarque : je règne sur l’organisation comme si elle était mon royaume. Tous les moyens de l’organisation sont à mon service personnel.

Plus ces managers toxiques prolifèrent dans une organisation, plus l’organisation elle-même devient toxique.

Comment identifier un chef toxique ?
Vous êtes confronté à un chef toxique. Son attitude vous stresse, ses critiques vous sapent le moral et à cause de lui, les relations et l’ambiance au sein du service sont tendues. Face à lui, vous ne savez pas comment réagir. Vous vous sentez totalement impuissant, démotivé et dévalorisé. Le pire, c’est qu’il vous pousse à vous remettre en question et à douter de vos compétences alors que vous n’êtes pas la cause du problème.

Plusieurs études ont mis en évidence que le mal-être des employés provient souvent du comportement de leur manager. Nombreux sont les salariés qui démissionnent non pas parce que leur travail ne les satisfait plus, mais parce qu’ils ne supportent plus le comportement de leur supérieur hiérarchique.

Les 7 caractéristiques d’un chef toxique

1.Il veut tout contrôler

Ce Manager a besoin de tout contrôler, il a un souci obsessionnel du détail et il est incapable de déléguer. Il ne fait pas confiance à ses collaborateurs et vérifie sans cesse leur travail. Il veut avoir le contrôle sur toutes les décisions et un œil sur toutes les tâches à réaliser.

2.Il est lunatique

Le comportement de votre manager est totalement imprévisible. Impossible de savoir s’il va être de bonne ou de mauvaise humeur. Avec lui, vous êtes constamment obligé de marcher sur des œufs et vous ne savez jamais quelle attitude adopter.

3.Il n’a jamais tort

Votre manager a toujours raison et il ne se trompe jamais. Si quelqu’un doit avoir tort, c’est forcément vous. Il est incapable d’assumer ses erreurs car il ne veut pas entacher sa réputation. Son problème ? Il ne reconnaît pas ses points faibles et ne veut demander de l’aide à personne au risque de montrer ses faiblesses.

4.Il s’approprie le travail des autres

Ce manager sait s’entourer de collaborateurs compétents afin de mieux s’approprier leurs bonnes idées et leurs réalisations. Lors de réunions, il a pris l’habitude de présenter votre travail et de s’en attribuer les bénéfices en oubliant de mentionner votre nom. Si cette attitude peut d’abord sembler flatteuse (s’il s’accapare vos idées, c’est qu’elles sont bonnes), ce manque de reconnaissance devient rapidement frustrant et difficile à supporter.

5.Il est mauvais en communication

Ce manager ne sait ni écouter, ni communiquer. Parce qu’il sait tout mieux que personne, il n’estime pas nécessaire de prêter attention à ce que ses collaborateurs ont à dire. Les prises d’initiatives, les nouvelles idées ou la créativité ne sont donc pas encouragées. De plus, il ne voudrait pas vous accorder plus d’importance que vous n’en méritez.

Côté communication, il se contente du strict minimum, semant ainsi le trouble et la confusion au sein de l’équipe. S’il affirme une chose le lundi, il change d’avis le mardi sans aviser personne. Les instructions quant au travail à exécuter sont floues tout comme les objectifs à atteindre. Difficile d’être productif dans ces conditions.

6.Il fuit l’action et les conflits

Impossible de trouver votre responsable lorsqu’il y a un problème. Toujours en réunion, en déplacement ou enfermé dans son bureau, il n’est jamais disponible lorsqu’une situation devient critique et nécessite son intervention ou lorsque son équipe a besoin d’instructions. Plutôt que d’affronter les conflits ou les situations délicates, il préfère se cacher dans son bureau et laisser les autres gérer le problème. Il n’est disponible que pour les bonnes nouvelles et les récompenses.

7.Il ignore le bien-être de ses collaborateurs

Des employés heureux au travail sont plus productifs et efficaces. Mais cela, le chef toxique s’en moque. Il considère ses collaborateurs comme des éléments remplaçables et interchangeables. La seule chose qui compte pour lui est qu’ils fassent leur travail de la meilleure façon possible, c’est-à-dire la sienne. Il n’écoute pas leurs problèmes, ne connaît pas leurs besoins, ne souhaite pas les aider dans leur évolution de carrière… Bref, il ne les considère pas comme des personnes à part entière, mais comme des accessoires dont le seul but est de l’aider à gravir les échelons.

Comment agir face à un chef toxique ?
Vous reconnaissez votre responsable à travers ces descriptions ? Plus de doutes possibles, vous êtes bel et bien confronté à un manager toxique. Voici quelques conseils sur l’attitude à adopter face à lui :

  • Alertez l’entreprise sur le comportement néfaste de ce manager. Parlez-en à ses supérieurs hiérarchiques, aux ressources humaines, à la médecine du travail, etc.
  • Évitez de vous replier sur vous-même et parlez-en autour de vous (amis, famille, collègues) afin de vous sentir soutenu.
  • Évacuez le stress ressenti au travail, notamment en pratiquant une activité sportive ou de détente.
  • Face à son attitude et à ses attaques, essayez de rester neutre et insensible. Evitez de montrer que son comportement vous affecte.
  • Enfin, si vous n’en pouvez plus, il faudra quitter votre travail. Ne laissez pas un manager toxique ruiner votre moral et votre santé, c’est ce qui compte le plus.

Dans tous les cas un diagnostic des Risques Psychosociaux permettra anonymement et rapidement de détecter un management toxique.
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Patrick Ducloux
Coach Certifié

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Document Unique: Les deux manières d’évaluer les risques professionnels

Comment réaliser le Document Unique: Les deux manières d’évaluer les Risques Professionnels.

2 manières d'évaluer les risques professionnels

1.      L’approche classique : le risque envisagé en tant que processus

Les approches classiques de la sécurité sont sous-tendues par une définition du risque qui s’exprime le plus généralement ainsi : le risque est envisagé comme l’éventualité de la rencontre entre un homme et un danger, provoquant un dommage (accident, lésion blessure, maladie).

Les approches de la prévention découlant logiquement de ces modèles s’appliquent dès lors à éviter la rencontre du danger et de l’homme. Selon le sens dans lequel le processus de rencontre de ces deux termes est envisagé (du danger vers l’homme ou de l’homme vers le danger), deux orientations principales ont été développées : 

1.1 L’orientation technico-réglementaire

Le danger et le dommage étant entendus dans un lien de causalité directe (le couteau est à l’origine de la coupure, le bruit est à l’origine de la surdité, le plomb est à l’origine du saturnisme…), la prévention est envisagée comme la réduction de la probabilité et/ou de la gravité de cette rencontre : idéalement on supprimera le danger à la source, au pire on protégera l’opérateur par des équipements de protection individuels (gants, casque), après être passé par différents modes de protection (capotage des machines..). C’est une approche centrée sur les « conditions dangereuses », que la prévention consiste à réduire, notamment par le rappel de la réglementation s’y rapportant (décret sur les machines tournantes, normes sur le bruit, etc.).

L’orientation technico-réglementaire sous-entend une représentation de l’homme considéré comme une cible, passive, offerte aux dangers de son environnement, sans aucun contrôle sur eux, et dont il faudrait le protéger malgré lui. Il est « l’objet de risque ». 

1.2 L’orientation « comportement humain »

Le schéma d’analyse ci-dessus pousse le plus souvent à faire correspondre aux « conditions dangereuses » des « actions dangereuses » : manque de connaissances du travail ou ignorance d’une méthode de travail non dangereuse, attitude mauvaise, déficience ou inadaptation physique, intellectuelle ou mentale. Dès lors, les actions de formation sont le plus souvent conçues pour « éduquer » les opérateurs :

-sensibilisation aux règles : rappel des consignes de sécurité, obligation de port des EPI, recyclage au code de la route..

-initiation aux « bons gestes » ou aux « bons comportements » à adopter : formation gestes et postures, respect des distances de sécurité, motivation à la sécurité

-évaluation des aptitudes, des capacités et de la motivation : à tenir un poste, à être coopératif, etc.

L’orientation « comportement humain » reconnaît à l’homme une capacité d’agir, mais c’est alors pour se mettre par lui-même, à travers son comportement volontaire ou maladroit, en position de cible vis à vis du danger. L’homme est alors considéré comme le maillon faible du système technico-organisationnel, à l’origine de l’erreur, de la faute, de la mauvaise attitude qu’il s’agira alors de corriger, éduquer, discipliner..

 

2.      L’approche organisationnelle centrée sur l’Homme au Travail

Dans cette représentation le salarié doit faire face aux différents événements du travail, dont font partie les risques, mais pas seulement. En effet, le salarié gère aussi les exigences de production, de qualité, de délais, et aussi les aléas, les dysfonctionnements, les pannes, la fatigue, les relations avec les collèges, avec la hiérarchie..

Ainsi les opérateurs peuvent se retrouver face à des injonctions contradictoires en situation d’avoir à choisir entre deux solutions (arrêter la machine pour nettoyer en sécurité vs tenir les délais en n’arrêtant pas la machine) dont aucune n’est satisfaisante (ne pas tenir les délais vs se mettre en danger).

 

C’est encore le cas lorsque les opérateurs se trouvent pris dans une boucle infernale qui accentue inévitablement le déséquilibre efficacité-coût pour l’opérateur, à l’image d’un cercle vicieux. Par exemple, une opératrice de découpe de dinde qui, pour des raisons qu’il s’agit d’identifier, prend du retard sur la ligne, réduisant son temps disponible pour affiler son couteau, qui coupe alors moins bien et lui fait prendre encore plus de retard, réduisant à nouveau ses possibilités d’affilage, etc.

 

L’objet de l’analyse consiste alors à identifier les variabilités du travail qui conditionnent la survenue de situations à risques. La prévention (dont la plus grande part préexiste aux préventeurs officiels, puisqu’elle est portée par les compétences des opérateurs), consiste alors à anticiper les conditions de survenue des situations à risques, et parfois en temps réel (management de la prévention) de façon à permettre aux opérateurs de ne pas être contraint d’abandonner leur savoir-faire de prudence.

risque non maitrisé

 

3.      Pourquoi c’est difficile pour les PME

Pour les PME, la question du management de la sécurité n’est pas nouvelle. Elles sont confrontées à la difficulté de sa gestion au quotidien. Les compétences internes dans ce domaine sont rares. Contrairement aux grandes entreprises, elles n’ont pas (ou jugent ne pas avoir) les moyens de financer un emploi de responsable sécurité, encore moins d’ergonome.

L’absence fréquente de la fonction Gestion Ressources Humaines n’aide pas à placer les aspects humains comme un enjeu de développement. Le point de vue du médecin du travail s’exprime moins souvent que dans une grande entreprise, du fait que son temps de présence est, en théorie, proportionnel à la taille de l’effectif. La conception des équipements est, soit laissée à l’entière maîtrise du fournisseur, soit effectuée en interne. Mais dans les deux cas, les conditions concrètes dans lesquelles le travail est réalisé sont rarement prises en compte.

La sécurité est alors souvent l’affaire du responsable d’établissement ou de la production qui, pris dans la gestion d’une multitude d’objectifs, interprète cette mission comme un rappel d’injonctions réglementaires. Dans ce cas, le management de la sécurité vise plus la conformité vis-à-vis d’un contrôle extérieur que l’aide concrète à travailler en sécurité.

Le problème de l’encadrant de proximité, quand à lui, est de concilier la prévention avec de nombreuses autres missions (production, qualité, sécurité, parcours d’évolution professionnelle, conformité, accords…) qui constituent autant de « rendez-vous » à servir. Ses chances de trouver une « réponse » adaptée dépendent des marges de “ négociations ” et “ de décisions ” qu’il pourra prendre sur un ensemble vaste de possibilités (modifications des plannings de production, arrêt ou report de production, ajustements d’effectifs, missions accrues de GRH….). Mais l’encadrement est généralement mal préparé à cela. Son expérience d’arbitrage est généralement pauvre. Son autorité est parfois affaiblie lorsqu’il s’agit de réguler certaines situations conflictuelles. De plus, ses modèles de management de la sécurité l’incitent à se détourner d’un tel projet : ils consistent le plus souvent au rappel d’injonctions réglementaires.

Dès lors, les PME sont amenées à considérer la sécurité comme une contrainte. Les transformations des situations de travail sont alors envisagées, la plupart du temps, du seul point de vue des obligations réglementaires. Inversement, les PME peuvent trouver un intérêt commercial en valorisant des certifications sécurité dans les appels d’offre. Or, si la démarche sécurité ne repose que sur cette ambition, le risque existe de voir les référentiels de certification se transformer progressivement en carcan.

Cette conception de la sécurité est déjà, en soi, un facteur de risque et une source d’accidents du travail. En effet, il n’est pas rare de constater que les opérateurs reçoivent des injonctions contradictoires, où l’application d’une consigne ne peut se faire qu’en “ trichant ” avec l’application d’une autre consigne. Généralement, l’opérateur gère ce dilemme en faisant disparaître la consigne sécurité devant la consigne délai, par exemple. La probabilité d’accidents du travail est alors plus importante.

Le fait que l’opérateur soit confronté à des injonctions contradictoires qu’il doit surmonter en “ trichant ” avec la consigne entretient l’incompréhension entre prescripteurs et opérateurs. Pour l’encadrement, l’opérateur est en faute.

Pour l’opérateur, les prescriptions ne permettent pas de réaliser les tâches. En cas d’accident, les questions d’imputation et de responsabilité individuelle prennent le pas sur l’analyse de la situation accidentelle : tout se focalise alors sur la recherche de la “ faute ” et de son auteur plutôt que sur la recherche des conditions de survenue de la situation à risque.

Dans ce cas, le management implicite de la sécurité est principalement destiné à se protéger des impacts financiers et juridiques pour l’entreprise. Pour les opérateurs, il consiste à se prémunir de manière anticipée d’une imputation éventuelle, et favorise la dissimulation des contournements de procédures. Dans les deux cas, il sert de stratégie d’évitement et contribue à l’aggravation du risque en le rendant plus opaque. L’installation d’un cercle vicieux est une des conséquences les plus graves de ce type de management.

Dans ces cas, le management de la sécurité est principalement défensif et ne répond que partiellement aux attentes des salariés. De fait, des formes de persistance des accidents du travail, une évolution de l’état de santé des salariés (nouvelles maladies professionnelles, stress..), des difficultés de gestion des effectifs (vieillissement, turn-over..) apparaissent.

Cette tension au niveau du management est inévitable.

 

4.      Remonter à l’origine des situations de risques, mais qu’il faut savoir transformer en actions d’amélioration

La démarche consistant à interroger les situations de travail dans leur globalité pour remonter aux origines des situations à risques est comprise par les acteurs de l’entreprise. Mais l’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi, et son intérêt réside avant tout dans les pistes d’actions d’amélioration qu’elle permet de tracer.

Les actions sont à envisager sur plusieurs niveaux, du plus local au plus général :
Au niveau du risque direct

. Par exemple, des chaussures de sécurité peuvent protéger en partie du risque que constitue la chute d’une palette de stockage.

Au niveau de la situation à risque

. Par exemple, il peut être prévu d’améliorer les conditions de stockage.

Au niveau des conditions de survenue de la situation à risque

. Par exemple, des modes de gestion différents peuvent être envisagés pour coordonner la fabrication en atelier en fonction de l’avancement du chantier extérieur, permettant d’anticiper les retards éventuels des maçons.

 

De manière générale, les actions de prévention pourront être envisagées selon trois axes principaux, présentés en figure

 3 approches pour le plan d'action des risques professionnels

SYNTHESE

Il existe deux manières distinctes d’envisager l’évaluation des risques professionnels :

  • La première consiste en une approche « sécurité ». Généralement, elle est conduite par une personne unique, s’appuie sur des listes de risques préétablies et une visite des ateliers. Les actions de prévention qui en découlent portent essentiellement sur la protection et la responsabilité individuelles de l’opérateur : consignes…
  • La seconde approche, dite organisationnelle, est structurée en projet, et se base sur l’observation et l’analyse du travail réel. Elle investigue les causes des risques, y compris en interrogeant l’organisation, et remonte jusqu’aux sources des dysfonctionnements. Les actions de prévention qui en découlent pourront contribuer à améliorer l’organisation et la performance de l’entreprise, à l’image des démarches qualité ou d’amélioration continue.
  • La première approche sécuritaire a souvent constitué un moyen de répondre rapidement à l’obligation réglementaire d’évaluer les risques professionnels, lorsque celle-ci est apparue. La seconde est une opportunité offerte à l’entreprise pour améliorer globalement ses performances (sociales et économiques).

 

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Patrick Ducloux

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Risques Professionnels: EPI pour les nuls

EPI (Equipements de Protection Individuelle) pour les nuls, quels sont les points clés ?

EPI pour les nuls

Nous allons aborder en 6 points ce qui est essentiel de savoir à propos des EPI.

1. QU’EST-CE QU’UN EPI ?

Les Equipements de protection Individuelle, les EPI sont des «dispositifs ou moyens destinés à être portés ou tenus par une personne en vue de la protéger contre un ou plusieurs risques susceptibles de menacer sa santé ou sa sécurité » (code du travail).

Complémentaires aux moyens de protection collective, les EPI regroupent un large éventail d’équipements.
Les équipements de protection individuelle vont du casque aux chaussures de sécurité, en passant par les lunettes, les masques de protection respiratoire, les bouchons d’oreille, les gants, les vêtements de protection, les harnais, etc. Ils sont destinés à protéger du ou des risques à un poste de travail : exposition cutanée ou respiratoire à un agent chimique ou biologique, chaleur, rayonnements, bruit, écrasement, choc, électrocution…

Ces équipements peuvent prendre différentes formes, plus ou moins complexes, réglementés en 3 catégories:

2. LES 3 CATEGORIES D’EPI
Il faut savoir que les catégories correspondent à la gravité des risques encourus.
1ère catégorie
Les risques de cette catégorie sont les agressions superficielles qu’elles soient mécaniques, physiques ou chimiques.
Les  EPI de cette catégorie doivent également vous protéger contre les petits chocs ou vibrations n’affectant pas les parties vitales du corps et non susceptibles de provoquer des lésions irréversibles. Ces EPI doivent également vous protéger contre les rayonnements solaires.
On retrouve dans cette catégorie par exemple les chaussures de sécurité, les sabots, les casques anti-heurts, les bouchons d’oreilles ou encore les lunettes de soleil.
2ème catégorie
Les EPI de cette catégorie doivent protéger contre les agressions graves qu’elles soient mécaniques, physiques ou chimiques.
Ces EPI doivent également vous protéger contre les chocs affectant les parties vitales du corps et susceptibles de provoquer des lésions irréversibles.
Il s’agit par exemple de visières de protection, de casques, de gilets de sauvetage, de masques ou encore par exemple d’appareils respiratoires.
3ème catégorie
Les EPI de cette  catégorie doivent protéger contre les dangers mortels.
On retrouve par exemple, les harnais, les cordes, les mousquetons, les anti-chutes, etc.

3. LES DIFFERENTS TYPES D’EPI :

E.P.I. pour la tête
E.P.I pour les oreilles
E.P.I. pour les yeux et le visage
E.P.I. pour les voies respiratoires
E.P.I. pour le corps
E.P.I. pour les membres supérieurs
E.P.I. pour les membres inférieurs

stats EPI pour les nuls

4. CAS OU LES EPI SONT OBLIGATOIRES
Vous trouverez la liste des travaux pour lesquels le port d’EPI est obligatoire si les protections collectives sont reconnues impossibles à mettre en œuvre en cliquant sur le lien => port EPI obligatoire

Vérifiez bien si vous êtes ou non dans cette liste.

5. COMMENT S’ASSURER DE LA CONFORMITE DES EPI ?

Sur les 572 établissements que la DGCCRF a contrôlés en 2016 pour vérifier le respect de la réglementation sur les équipements de protection individuelle (EPI), plus d’un quart se sont révélés en anomalie. Plus grave, 82% des équipements analysés étaient non conformes.

« La plupart des non-conformités constatées tenaient à des lacunes de marquage, d’information et d’avertissement, ainsi qu’à l’absence ou au mauvais emploi de la langue française dans la notice d’utilisation« , explique la direction du ministère de l’Economie. « De manière générale, l’information relative à la période de péremption des équipements de protection individuelle avant la mise au rebut reste mal maîtrisée par les différents opérateurs« , ajoute-t-elle.

Sur les 91 équipements analysés, 75 étaient non conformes dont cinq dangereux.

Quels sont les 2 types de contrôles à faire sur vos EPI ?
A partir du moment où vous avez des EPI, vous savez qu’il est indispensable de les gérer, de les contrôler au minimum chaque année.
Cependant vous devez savoir qu’en réalité, il existe 2 types de contrôles à réaliser.
En connaissant bien ces 2 types de contrôles, vous êtes certain de mettre en place une gestion qui respectera la réglementation et protégera vos salariés.
Vous saurez ce que vous devez mettre exactement dans le registre de sécurité et avoir ainsi un registre parfait lors d’un contrôle ou d’un audit. Cela vous permettra d’être conforme par rapport à la réglementation et notamment à l’Arrêté du 19 mars 1993 défini par l’article R. 233-42-2 du code du travail.

A Les contrôles ponctuels

Ces contrôles ponctuels sont indispensables car ils vont permettre aux utilisateurs des EPI d’être certains que leurs EPI sont en bon état. Ils pourront ainsi être plus sereins et donc plus efficaces dans leur travail.

Quand ?

Ces contrôles doivent toujours être réalisés avant chaque utilisation. Il existe un cas particulier qui déroge à cette règle. Seuls les pompiers ou équivalents peuvent réaliser ces contrôles après leurs utilisations et non avant. Vous imaginez bien que les pompiers n’ont pas de temps à perdre juste avant d’intervenir pour vous secourir.

Dans tous les autres cas, les contrôles ponctuels doivent être réalisés avant chaque utilisation.

Par exemple, un élagueur doit vérifier l’ensemble de ses EPI chaque matin avant de commencer sa journée. Par contre, si un kit de travaux en hauteur est utilisé par plusieurs dockers alors chaque docker doit contrôler l’ensemble du kit avant chaque utilisation. Cela peut revenir à faire plusieurs contrôles ponctuels par jour.

Les contrôles ponctuels ne durent qu’une à deux minutes.

Par qui ?

Les contrôles ponctuels doivent être réalisés par les utilisateurs d’EPI.
Cela signifie qu’ils doivent tous être formés à détecter des problèmes sur leurs EPI.
Par exemple, ils doivent savoir rapidement que leur veste haute-visibilité n’est plus si visible ou que les sangles de leur harnais bouloche un peu trop.

Attention : Certains EPI ont des consignes de contrôles particulières. Il est indispensable que les utilisateurs les connaissent.

A mettre dans le registre de sécurité ?

Les contrôles ponctuels ne doivent pas être inscrits dans votre registre de sécurité.
Ce n’est que si l’utilisateur de l’EPI détecte un problème qu’il sera inscrit dans le registre de sécurité. 

 Que faire en cas de problème ?

Si un problème est détecté par l’utilisateur lors du contrôle ponctuel il est indispensable qu’il informe immédiatement le responsable de la gestion des EPI. Une fois prévenu, le responsable de la gestion des EPI doit le récupérer et le mettre de côté. Cet EPI devra faire l’objet d’un contrôle complet. 

Conseil : Si un de vos collaborateurs rapporte un de ces EPI suite à un contrôle complet, il faut logiquement lui fournir un autre EPI en échange. Cela signifie que vous devez avoir des EPI en stock prêts à être échangés. Dans le cas contraire, votre collaborateur ne pourra pas travailler convenablement en toute sécurité. Voire même, il ne pourra pas travailler tout court.

B Les contrôles complets

Les contrôles complets sont demandés par la réglementation. Ils permettent de détecter des problèmes qui ne sont pas forcément détectables par un simple contrôle ponctuel.

Quand ?

1er cas : Tous les EPI doivent être contrôlés périodiquement. C’est pourquoi ces contrôles sont également appelés « contrôles périodiques ». Généralement les EPI doivent être contrôlés au minimum tous les 12 mois.
Attention : Certains EPI doivent être contrôlés plus régulièrement. C’est le cas par exemple des gants isolants qui doivent être contrôlés au minimum tous les 6 mois.

2ème cas : Un utilisateur d’EPI a eu un doute lors du contrôle ponctuel et l’a signalé à qui de droit. Dans ce cas, un contrôleur doit faire rapidement un contrôle complet de l’EPI. Ce contrôle complet doit être fait même si par exemple, le précédent contrôle complet date d’il y a 2 mois. Cela signifie juste qu’en 2 mois cet EPI a été suffisamment détérioré pour mettre son utilisateur en danger.

Par qui ?

Les contrôles complets doivent être réalisés par des personnes formés à cet effet. Ces contrôleurs peuvent faire partie de votre entreprise ou d’une entreprise externe spécialisée dans le contrôle des EPI. La responsabilité de l’employeur est engagée.

A mettre dans le registre de sécurité ?

Tous les contrôles complets doivent être inscrits dans votre registre de sécurité, même si les EPI sont toujours conformes. Il faut que l’on retrouve dans votre registre la date, le nom du contrôleur ainsi qu’un commentaire si cela est utile.

Si les contrôles sont réalisés par des entreprises extérieures, vous devez ajouter le rapport du contrôle dans votre registre de sécurité.

Que faire en cas de problème ?

Si un problème est détecté par le contrôleur, l’EPI en question doit être mis au rebut. Cet EPI doit être détruit pour ne plus être utilisé. Il faut alors inscrire dans votre registre de sécurité que l’EPI a été déclaré non conforme. L’EPI passe donc sur sa fiche de vie de l’état « Conforme » à « Mis au rebut » ou « Détruit ». La date de mise au rebut ou de destruction doit impérativement être inscrite sur la fiche de vie.

Conseil important

Vous devez vérifier le marquage de vos EPI à chaque contrôle, ponctuel et complet. Si cette vérification n’est pas faite, vous risquez de perdre le lien qui existe entre vos EPI et votre gestion. Sans marquage, sans ce lien unique, vous êtes incapable de certifier l’historique de ces EPI. Le mieux est d’avoir un logiciel adapté pour gérer vos EPI.

 

6. COMMENT FAIRE EN SORTE QUE LES EPI SOIENT UTILISES ?

Il n’est pas rare que des salariés s’affranchissent en pratique du respect des règles de sécurité de l’entreprise, au mépris parfois de leur propre sécurité ou de celle d’autrui.

Cette situation est bien souvent à l’origine d’accidents du travail, la difficulté étant pour l’employeur qu’en tant que tel, le manquement du salarié ne l’exonère pas de sa responsabilité aussi bien civile que pénale, à moins d’être reconnu comme étant la cause exclusive du dommage.

De longue date, la jurisprudence criminelle rappelle en effet qu’il incombe au chef d’entreprise de veiller personnellement à la stricte et constante application des règles de sécurité dans l’entreprise. Soumis en outre à une obligation de sécurité très exigeante, puisqu’elle porte sur un résultat, à savoir la préservation effective de la santé et de la sécurité du salarié placé sous son autorité, il est naturel que l’employeur puisse en contrepartie faire usage de son pouvoir disciplinaire en cas de manquements de subordonnés.

 

  1. La base légale de l’action disciplinaire en cas de manquements

Quel que soit l’effectif ou le secteur d’activité de l’entreprise, tout travailleur a lui aussi une obligation de sécurité, définie à l’article L4122-1 du Code du travail, à savoir prendre soin de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail. Cette obligation est de nature légale et existe indépendamment de toute mention dans le contrat de travail ou de délégation de pouvoirs (cf. Cass. Soc. 28 février 2002, n° 00-41220).

A cela s’ajoute, pour les entreprises disposant d’un règlement intérieur (complété éventuellement de notes de service soumises au même régime juridique), le fait que celui-ci a pour objet justement de fixer limitativement :

  • les mesures d’application de la réglementation en matière de santé et de sécurité dans l’entreprise ou l’établissement (notamment les instructions visées plus haut),
  • les conditions dans lesquelles les salariés peuvent être appelés à participer, à la demande de l’employeur, au rétablissement de conditions de travail protectrices de la santé et de la sécurité des salariés, dès lors qu’elles apparaîtraient compromises,
  • les règles générales et permanentes relatives à la discipline, et notamment la nature et l’échelle des sanctions que peut prendre l’employeur. (cf. C. Trav., L1321-1 et 5)

 

  1. « Tolérance zéro » : une sévérité accrue de la jurisprudence à l’égard des manquements

D’une manière générale, le non-respect de consignes de sécurité est considéré par la jurisprudence comme une faute passible d’une sanction disciplinaire.

Un manquement isolé peut ainsi entraîner une sanction allant de l’avertissement au licenciement.

Dans certains cas, c’est même la faute grave qui peut être retenue, entendue comme celle « rendant impossible le maintien du salarié dans l’entreprise » et justifiant donc son départ immédiat, avec mise à pied conservatoire.

Ainsi le licenciement pour faute grave, sans préavis ni indemnité, d’une salariée pour refus de port des EPI a été validé en jurisprudence (Cass. Soc. 19 juin 2013, n° 12-14246). Dans l’affaire, il est clair que plusieurs éléments « à charge » ont pesé suffisamment lourd pour écarter le fait que celle-ci avait une ancienneté importante :

  • La nature de ses fonctions et responsabilités (chef de magasin responsable d’une équipe),
  • Le caractère réitéré et délibéré du refus de port des EPI, malgré 2 lettres d’avertissement récentes, caractérisant une insubordination manifeste (celle-ci constitue une circonstance aggravante, mais n’est pas une condition nécessaire pour pouvoir sanctionner).

D’autres décisions ont déjà statué dans le sens de la faute grave, en référence notamment à l’obligation personnelle de sécurité du salarié, en particulier en présence d’actes ou omissions du salarié à l’origine d’une situation dangereuse :

  • Pour lui-même (cf. Cass. Soc. 31 janvier 2012, n° 10-21472 : comportement « inconscient » d’un salarié couvreur qui, bien que non cadre, était correctement formé et équipé et avait néanmoins pris l’initiative de détacher son harnais de sa ligne de vie à l’occasion d’un travail en hauteur, ce qui constituait une violation de règles élémentaires et vitales).
  • Pour autrui également, qu’il s’agisse de collègues ou d’usagers de l’entreprise (cf. Cass. Soc. 27 mars 2012, n° 10-19915 : non-respect de l’interdiction professionnelle rappelée au règlement intérieur de travailler sous l’emprise de produits stupéfiants, pour un salarié steward membre du personnel navigant commercial d’une compagnie aérienne, dont la mission présente un caractère critique pour la sécurité. Cet arrêt est particulièrement significatif dans la mesure où il exclut ici que le salarié puisse opposer à l’employeur le fait que l’acte de consommation, certes illicite, relevait néanmoins de sa vie privée : « un motif tiré de la vie personnelle du salarié peut justifier un licenciement disciplinaire s’il constitue un manquement de l’intéressé à une obligation découlant de son contrat de travail »).

Naturellement, peu importe l’absence de dommage, dès lors que le danger créé et la prise de risque ne sont pas acceptables. 

  1. Enseignements et points de vigilance

Ne pas sanctionner un comportement sur ce terrain est un aveu d’inaction et de passivité du point de vue du chef d’entreprise ou de son délégataire de pouvoirs en la matière. Cela étant, il faut bien considérer que sanctionner n’est que la réaction a posteriori face à un constat de violation d’une règle, signe que la démarche de prévention et de sensibilisation n’a pas été suffisante ou suffisamment comprise.

Le fait de savoir qu’il existe des possibilités de sanction, que celles-ci sont appliquées et que les tribunaux font preuve de sévérité, a incontestablement des vertus dissuasives par rapport aux éventuels comportements à risques liés au facteur humain.

Attention toutefois dans la volonté de « marquer le coup ». Il appartient, en effet, à l’employeur d’apprécier, au regard le cas échéant du règlement intérieur, le niveau de sanction le plus approprié au regard du manquement commis. Sauf cas de faute grave nécessitant d’être particulièrement réactif, il dispose d’un délai de 2 mois pour engager la procédure et interrompre le délai de prescription disciplinaire (cf. C. Trav., L1332-4).

De nombreux paramètres entrent alors en ligne de compte : la nature des fonctions et responsabilités (notamment en présence d’une délégation de pouvoirs), l’expérience, les éventuels précédents commis par le salarié, etc.

Pour que la sanction soit légitime et éviter la situation de « l’arroseur arrosé », il est en outre important que l’employeur ait bien respecté l’ensemble de ses obligations en matière de prévention, tant sur le fond que sur le plan du formalisme juridique.

Or, c’est bien souvent là que la situation peut se compliquer car, si l’on met de côté les cas de pure insubordination, il est fréquent que le salarié puisse arguer par exemple d’une insuffisance d’information ou de formation, d’une absence de consignes claires, ou encore d’une inadaptation ou non-conformité des EPI, etc. Il peut alors être jugé que le manquement n’est en fait que la résultante d’une défaillance dans la politique interne de gestion de la sécurité.

La nature des conséquences -directes ou indirectes- du manquement a par ailleurs une importance capitale, notamment du point de vue de la motivation de la sanction disciplinaire, tout particulièrement en cas de situation de mise en danger, et a fortiori si celle-ci est délibérée.

En cas de litige, la régularité de la procédure et le bien-fondé de la sanction relèvent de l’appréciation du juge du contrat de travail (Conseil de prud’hommes), celui-ci étant appelé à contrôler la proportionnalité de la mesure prise avec la faute.

Cela étant, face à un manquement aux règles ou consignes de sécurité, l’évolution de la jurisprudence tend à conforter l’employeur dans l’usage de son pouvoir disciplinaire -sous réserve de prendre certaines précautions-. C’est bien le pendant naturel des lourdes obligations mises à sa charge dans ce domaine. Sans doute faut-il même y voir en fait une obligation d’agir pour l’employeur, au même titre qu’il est tenu de sanctionner un salarié auteur d’actes de harcèlement (cf. C. Trav., L1152-5).

D’un point de vue opérationnel, cet exercice doit trouver sa place dans le cadre de la politique de gestion de la sécurité de l’entreprise, étant précisé que la recherche de sécurité effective reste primordiale.

S’agissant d’un acte certes nécessaire, mais néanmoins toujours délicat au plan managérial, la sanction n’a de sens que si elle est bien comprise. D’où l’importance d’une communication adaptée et positive, afin de responsabiliser les salariés, de susciter leur adhésion, et leur permettre d’être pleinement acteurs de la prévention.

 

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Patrick Ducloux

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Un manager licencié pour excès de sympathie avec son équipe

La Cour de cassation a validé, après cinq ans de service, le renvoi d’un cadre qui se montrait trop sympathique avec ses collaborateurs.


Embauché en 2008, le directeur d’une société de maintenance d’équipement de chauffage a été remercié en 2013 par son employeur. La raison ? Outre le fait qu’il n’acceptait pas très bien la critique, c’est sa familiarité avec l’équipe qu’il dirigeait qui lui a coûté son poste. La Cour de cassation a validé ce motif de renvoi dans un arrêté pris le 12 juillet dernier.

manager-trop-sympa

À l’heure où le bien-être, la bonne ambiance et la proximité hiérarchique semblent être les nouveaux codes de conduite dans le monde de l’entreprise, cet arrêt peut interroger. Selon la direction de son entreprise, l’employé renvoyé était trop proche de ses équipes, « comme en attestent de nombreux mails ». Un comportement qui le mettait « d’ailleurs notamment dans l’impossibilité de sanctionner les erreurs et manquements professionnels » de ses collègues, précise la lettre de licenciement citée dans l’arrêt de la Cour de Cassation.

Une familiarité contre laquelle s’élève la Cour de cassation donc qui confirme dans son arrêt du 12 juillet que le comportement familier d’un manager avec ses équipes peut être une faute passible d’un licenciement. Une position inédite en France qui vient pour la première fois compléter « la jurisprudence existante concernant l’insuffisance professionnelle de managers ».

Pour rappel, la réponse que peut apporter le manager sera plus ou moins efficace en fonction de sa propre attitude qui permettra ou non de faire évoluer le collaborateur sur les différents filtres perceptifs qui ont engendré son inquiétude.

Voici une illustration des 4 attitudes possibles pour un manager face à un collaborateur inquiet.

=> La seule attitude attendue par un manager responsable est l’empathie.

·         Attitude apathique du manager

apathie

La communication est inefficace car elle ignore totalement l’émotion de crainte du collaborateur. La réponse se borne à un discours technique et rationnel qui ne considère par l’interlocuteur comme un être psychologique.

Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet mais n’envisage pas les émotions que celui-ci peut susciter chez ses collaborateurs.

Filtre affectif : le manager ne perçoit et ne partage pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à donner de l’importance à l’inquiétude de son collaborateur.

 

·         Attitude antipathique du manager

antipathie

La communication est inefficace car si l’émotion est bien comprise elle est toutefois rejetée sèchement. La réponse engendrera chez le collaborateur la frustration de ne pas avoir être compris. 

Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet. Il est conscient que celui-ci suscite des émotions mais estime qu’elles sont injustifiées.

Filtre affectif : le manager ne vit pas la même émotion de crainte vécue par son collaborateur et refuse de la partager.

Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à accepter l’inquiétude de son collaborateur.

 

·         Attitude sympathique du manager

sympathie

La communication est inefficace car, bien que les émotions et le raisonnement aient été compris et partagés, l’attitude sympathique n’est pas une réponse managériale due au fait qu’elle fige le collaborateur dans son inquiétude et ne lui permet pas d’évoluer.

Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet peut susciter chez ses collaborateurs.

Filtre affectif : le manager ressent la même émotion de crainte que son collaborateur et n’hésite pas à la partager sans réserve.

Filtre comportemental : le manager est disposé à rassurer son collaborateur en ayant l’intention de partager ses propres émotions. Il n’envisage pas de répondre dans une perspective constructive.

 

·         Attitude empathique du manager

empathie

La communication est efficace car le manager comprend parfaitement l’émotion de l’autre et l’accepte même si il ne la partage pas. Dans ce schéma de réponse, le manager réussit à répondre à tous les éléments de la perception négative du collaborateur.

Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet suscite chez son collaborateur.

Filtre affectif : s’il a pu se mettre à la place de son collaborateur, le manager ne partage néanmoins pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

Filtre comportemental : pour lever la crainte de son collaborateur, le manager à l’intention de lui expliquer pourquoi il ne partage pas la même émotion même si il est capable de la comprendre.

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Patrick Ducloux
Coach Certifié

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Analyse de Risque: La Méthode Kinney

Une méthode couramment utilisée en Belgique et au Luxembourg est la méthode “Kinney”, ainsi appelée du nom de son auteur.

méthode Kinney

Le risque est le produit de trois facteurs: la probabilité, l’exposition et les conséquences du risque. Un certain nombre de situations de référence sont déterminées pour chaque facteur.

Pour le facteur probabilité, il s’agit de classer en ordre croissant de probabilité:
virtuellement impossible,
pratiquement impossible,
imaginable mais improbable,
petite possibilité,
inhabituel mais possible,
possible,
probable.

Pour l’exposition, les situations suivantes peuvent être prises comme référence:
très rare,
mensuel (quelques fois par an),
hebdomadaire (occasionnel),
quotidien, permanent.

 

Une valeur peut être donnée à chacune de ces situations et lors de l’examen d’une situation réelle, une de ces valeurs peut être attribuée à cette situation.

 

Les conséquences d’un accident provoqué par un certain risque peuvent avoir trait à des dommages occasionnés aux personnes ou à des dommages matériels.
On peut ici déterminer un certain nombre de situations de référence. Pour les dommages aux personnes, il peut s’agir :
d’une catastrophe,
d’un accident mortel,
d’un accident avec incapacité permanente,
d’un accident avec incapacité non permanente…

Les conséquences matérielles sont exprimées en sommes d’argent.

 

En multipliant les trois facteurs, on obtient un chiffre pour le risque.
Si on connaît les «valeurs» des différents risques d’une situation de travail, il est possible de les classer et de s’attaquer en premier lieu au plus grand. Il va de soi que pour pouvoir appliquer cette méthode, il faut disposer de suffisamment de données sur les risques concernés.

Lorsqu’on a identifié un risque, plusieurs mesures peuvent être prises pour réduire ce risque.

Methode Kinney Cotation

La méthode Kinney est aussi utilisée pour comparer l’efficacité des différentes mesures. L’efficacité peut être déterminée par un calcul basé sur le rapport entre la réduction du risque et les coûts de la mesure.

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Patrick Ducloux

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Santé au travail : les AT sont stabilisés mais pas les RPS

ATTENTION, le nombre d’accidents de travail est stable MAIS le nombres de RPS est en forte hausse

Environ1 million de sinistres ont été enregistrés en 2016 et sont recensés dans le dernier rapport de l’Assurance Maladie sur les accidents du travail et maladies professionnelles.

analyse des AT

Accidents du travail :

En 2016, la fréquence des accidents du travail tous secteurs confondus a atteint un niveau le plus bas depuis 70 ans, avec 34 accidents pour 1000 salariés.
Les efforts des entreprises en matière de prévention et de sécurité, grâce à l’obligation du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels, portent donc leurs fruits, y compris dans les secteurs traditionnellement les plus concernés par les accidents du travail.
Ainsi le BTP affiche ainsi un taux de fréquence de 60 AT pour 1000 salariés, soit une baisse de 29% en 10 ans.
Cependant il faut noter la  relative hausse de 1,2% des accidents de trajet.

Certains secteurs connaissent toutefois une hausse de leur taux de fréquence

C’est le cas du secteur des services à la personne qui a enregistré en 2016 94,6 accidents du travail pour 1000 salariés, soit trois fois plus que la moyenne générale. En 10 ans, les accidents du travail de ce secteur ont ainsi augmenté de 45%.

Le secteur de l’intérim reste également à surveiller. L’indice de fréquence des accidents du travail y a augmenté de 7,8% en un an.

On constate des disparités entre les régions en termes de sinistralité. Ainsi la Bretagne, les Pays de la Loire ou le Languedoc-Roussillon, ont les fréquences d’accidents les plus élevées.

Les principales causes d’accidents du travail sont dans l’ordre:
=>les manutentions (53% des accidents),
=>les chutes de hauteur ou de plain-pied (25%)
=>l’outillage à main (9%).

Au total les accidents du travail ont représenté, en 2016, 58 millions de journées perdues soit l’équivalent de 233 000 emplois à temps plein.

Diminution du nombre des maladies professionnelles

Le nombre de déclarations pour de nouvelles maladies professionnelles prises en charge par l’Assurance Maladie – Risques professionnels a baissé de 4,3% entre 2015 et 2016.
Les TMS (Troubles musculo-squelettiques) restent la première cause de maladie professionnelle en France, même si on constate une baisse de 4,1% en un an. Le nombre de maladies liées à l’amiante connaît également une baisse de 9,5%.
Comme pour les A.T. cette baisse est liée aux actions de prévention engagées dans les entreprises.

Les cancers sont en hausse

Le nombre de cancers a augmenté de 10% (hors amiante), avec une forte représentation des cancers de la vessie. Les différentes campagnes d’informations menées par l’Assurance Maladie rendent plus faciles les demandes de reconnaissance de ces cancers en maladie professionnelle.

Les troubles psychosociaux sont en forte hausse

augmentation-reconnaissance-rps

Le rapport d’activité met en lumière une très forte hausse des pathologies psychiques avec une augmentation de leur reconnaissance de 40% en un an.
L’assouplissement de la réglementation et une meilleure connaissance, pour les travailleurs, de leurs droits, expliqueraient, en partie, cette hausse.
La France est le pays européen qui reconnaît le plus le syndrome d’épuisement professionnel.

Vous pouvez mesurer régulièrement les risques psychosociaux dans votre entreprise ou service avec notre logiciel spécifique RPS => voir démo ICI

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Patrick Ducloux

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Le Stress en Belgique

Parfois, pour mieux comprendre ce qui se passe en France, il est utile de regarder ce qui se passe chez nos voisins immédiats.

stress-belgique

Une récente étude de SD Worx fournit des chiffres alarmants sur l’augmentation du niveau de stress parmi les travailleurs belges: environ 31% des interrogés estiment que le stress au travail a atteint un niveau inacceptable. Sur une population active d’environ 4.500.000 Belges, cela fait beaucoup: 1.500.000 travailleurs sont trop stressés, un chiffre qui augmente quotidiennement. À l’heure actuelle, les dépenses publiques belges liées aux maladies de longue durée dépassent celles du chômage.

Pourtant, comme en France la législation s’est renforcée en matière de Risques Psychosociaux.

Dans la pratique, il n’est pas évident pour la victime de prouver l’existence d’un burnout causé par le travail. Cette difficulté n’est toutefois pas insurmontable. Une infraction pénale peut en effet être démontrée par différents moyens de preuve. Le juge jouit d’une autonomie totale pour apprécier la valeur de preuve (témoignages, documents, présomptions,…).

Approche en trois volets
Dans ce contexte, la preuve d’un burnout causé par le travail peut être abordée selon une approche en trois volets.

Comme extension de la loi sur le bien-être
De nombreuses études scientifiques démontrent la corrélation entre travail, environnement de travail et burnout. L’extension de la loi bien-être à tous les risques psychosociaux confirme cette corrélation, ainsi que l’impact que peuvent avoir sur cette problématique l’organisation du travail, le contenu du travail, les conditions de travail, les conditions de vie au travail et les relations interpersonnelles au travail.

Établissement du lien entre burnout et situation de travail
La victime doit établir le lien concret entre son burnout et la situation de travail. Elle peut notamment évoquer les contacts avec le médecin du travail, le conseiller en prévention, le médecin traitant, etc. La description concrète des symptômes et la désignation des causes précises des problèmes peuvent s’avérer très utiles, surtout lorsque les différents acteurs dressent les mêmes constats. Rien n’empêche évidemment le juge pénal d’entendre ces acteurs comme témoins.
Les observations des collègues directs et des tiers (p.ex. clients) avec lesquels l’intéressé travaille constituent un mode de preuve souvent sous-estimé. Ces observateurs impartiaux sont pourtant les mieux placés pour ‘voir’ quand quelqu’un risque de sombrer dans le burnout. Ces témoignages peuvent aussi être repris dans le dossier pénal. Ils acquièrent ainsi une valeur de preuve considérable.

Examens et enquêtes au sein de l’entreprise
L’on peut aussi se référer à la ‘cuisine interne’ de l’entreprise. Occultée du monde extérieur, elle peut cependant aisément être consultée au sein de l’entreprise. Bon nombre de gestionnaires RH ambitieux défendent le crédo ‘mesurer, c’est savoir’: ils collectent dès lors des informations par le biais d’enquêtes auprès du personnel, de sondages de satisfaction, d’études d’implication et de chiffres d’absentéisme. Ces collectes à grande échelle contiennent généralement des indicateurs frappants et des chiffres suffisamment précis pour isoler la situation au sein d’un département très spécifique. Dans la pratique, ces analyses organisées en interne démontrent quasiment l’existence d’un risque accru. Ces données présentent donc la valeur de preuve nécessaire.

Fin de l’histoire?
Non, ce n’est pas tout. Un travailleur individuel dispose souvent d’un arsenal caché de preuves. Les éléments qui agissent directement sur la survenance d’un risque psychosocial et démontrent le lien étroit avec la situation de travail concrète peuvent également étayer le dossier pénal. Ces éléments se retrouvent dans des courriels, sont abordés lors de réunions, de rencontres en face à face, etc. On imagine aisément le caractère concluant que ces preuves pourront avoir.

Que penser, entre autres, des bureaux paysagers, des postes de travail non nominatifs, des bureaux en open-space, etc. souvent privilégiés pour des raisons économiques, mais qui entraînent des difficultés chroniques de concentration et des dérangements constants? Et des descriptions de poste comportant une multitude d’exigences et de compétences, difficiles voire impossibles à satisfaire? Comment gérer les KPI (Key Indicator Performance) et autres ‘targets’, qui sont progressivement relevés jusqu’à ne plus être atteignables? Est-il acceptable que l’employeur puisse unilatéralement revoir à la hausse des objectifs en cours? Qu’en est-il des modèles de rémunération, qui favorisent les divisions internes? Et de l’évaluation à 360°, qui, si elle est mal gérée, irrite tout le monde? Où est la limite entre disponibilité multifonctionnelle et disponibilité géographique? Et enfin, comment ne pas évoquer la kyrielle de prestations montrant la disponibilité permanente des travailleurs (e-mails les dimanches et jours fériés, e-mails entre minuit et 6h, etc.), faciles à prouver et à imprimer?

Pour conclure, signalons que le conseiller en prévention des risques professionnels s’aventure peu dans le domaine des RPS, qui fait traditionnellement partie des prérogatives du département RH. Il est grand temps de coopérer entre les 2 approches et d’adopter à court terme une approche préventive. Ceci profitera aussi à l’employeur, car son risque s’en trouvera considérablement réduit.

Enfin, je vous conseille de lire une excellente documentation belge consacrée aux Risques Psychosociaux… qui ne doit pas être très regardée au vue des statistiques.

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Patrick Ducloux

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18 recommandations pour améliorer la Qualité de Vie au Travail

18 recommandations pour apprendre à manager le travail

En amont de la semaine pour la qualité de vie au travail, l’ANACT publie un livre blanc afin que les pouvoirs publics et les acteurs de la formation fassent évoluer les enseignements vers une meilleure prise en compte de l’humain au travail.

Ces dernières années, l’émergence des risques psychosociaux a mis en évidence une crise des modes d’organisation et de management peu adaptés aux exigences du travail contemporain et aux aspirations des individus.
Le travail, l’individu au travail ne sont pas, ou plus, l’objet principal du manager.
Or, la mise en évidence du rôle essentiel des managers dans l’amélioration de la qualité de vie au travail et la recherche de la performance globale a mené le réseau Anact-Aract à s’interroger sur leur formation et leur parcours.
Ce livre blanc est le résultat de 175 auditions menées auprès de membres du monde de l’enseignement, de l’entreprise et de la formation continue pour étudier comment faire évoluer les formations initiales et continues des ingénieurs et managers. Au-delà du diagnostic d’une insuffisante formation des ingénieurs et managers au management, il met surtout l’accent sur les initiatives déjà prises en formation initiale et continue pour y remédier.
Ces initiatives sont la matière première dans laquelle l’Anact a puisé pour formuler ses 18 recommandations. Destinées tout autant à la formation initiale (écoles d’ingénieurs et de managers des établissements privés et publics) qu’à la formation continue (entreprises et organismes de formation), ces recommandations se déclinent prioritairement autour d’une meilleure intégration des problématiques de management du travail et qualité de vie au travail dans tous les cursus.

En formation initiale, l’Anact distingue 6 recommandations destinées aux écoles d’ingénieurs et 6 recommandations pour les écoles de management.
Parmi les 12 recommandations en formation initiale, trois semblent particulièrement prometteuses.
• Ouvrir le débat entre enseignement supérieur, entreprises et étudiants sur le métier d’ingénieur et de manager et le contenu des cursus de formation,
• Mobiliser les expériences de stage ou d’alternance comme leviers de connaissance de l’organisation,
• Développer des programmes d’innovation en matière d’organisation et de management.

En formation continue, l’Anact formule 6 recommandations, parmi lesquelles trois sont particulièrement riches d’opportunités pour l’avenir :
• Sensibiliser les dirigeants à la qualité de vie au travail,
• Outiller les managers sur le management du travail,
• Equiper les chefs de projets pour prendre en compte les conditions de travail dans la conduite des projets de transformation.

Chacune des 18 recommandations est déclinée en actions décrites concrètement et illustrée des initiatives repérées.
Il est difficile de revenir sur la formation initiale, l’entreprise se focalisera sur les 6 recommandations en formation continue :

6 recommandations QVT

Soit 18 pistes concrètes pour améliorer la Qualité de Vie au Travail dans votre entreprise.

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Guide pour évaluer la pénibilité dans l’agriculture

Découvrez le Guide pour évaluer la pénibilité dans l’Agriculture

Guide pour évaluer la pénibilité dans l'agriculture

Le Conseil général de l’alimentation, de l’agriculture et des espaces ruraux a créé un guide méthodologique de déclaration des facteurs de pénibilité, proposant également des mesures de prévention permettant de réduire cette pénibilité.

Même si le gouvernement vient de simplifier le dispositif en supprimant 4 critères :

  • Manutention manuelle
  • Postures pénibles
  • Vibrations
  • Risque chimique

Le guide pour évaluer la pénibilité dans l’Agriculture est un guide pragmatique et simple qui concerne 33 métiers dans 10 filières.

Le guide présente la méthode d’analyse et les résultats des évaluations réalisées. Il détaille ainsi dans une fiche, pour chacun des 33 métiers les activités accomplies au cours de l’année, mois par mois, le niveau d’exposition aux facteurs de pénibilité et les mesures de prévention adaptées.

Ce guide est complété par une calculette pénibilité qui permet à l’employeur agricole, en fonction des spécificités de l’emploi de chaque salarié de totaliser les expositions aux facteurs de pénibilité et de préparer, en quelques minutes, sa déclaration.

Pour rappel, les employeurs agricoles peuvent modifier leur déclaration initiale pour l’année 2016 jusqu’au 10 octobre 2017.

Téléchargez ici votre guide pour évaluer la pénibilité dans l’agriculture.

N’attendez pas le 10 Octobre pour vous mettre en règle.

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Comment intégrer les RPS dans le Document Unique ?

RPS et Document Unique

Selon une étude récente du Ministère du Travail, 93% des entreprises du secteur privé de plus de 250 salariés ont réalisé un Document Unique. Ce chiffre tombe à 75% dans la fonction publique hospitalière et à 33% dans les collectivités territoriales. Concernant les PME-PMI, une étude mandatée par l’INRS et dont les conclusions ont été rendues publiques en 2015, indiquait que 90% des PME-PMI de plus de 10 salariés avaient entrepris l’élaboration d’un Document Unique, contre 46% pour les TPE (moins de 10 salariés). Plus inquiétant encore, pour plus d’un tiers des PME-PMI, aucune mise à jour récente de leur DU, c’est-à-dire de moins d’un an, n’avait été réalisée.

intégrer RPS eu DU

Ces statistiques sont à prendre avec précaution. Elles ne font remonter qu’une indication quantitative et non qualitative des évaluations des risques professionnels menées. En effet, parmi les principaux problèmes des évaluations des risques formalisées aujourd’hui, on observe pour un nombre significatif d’entreprises :

• Un recensement incomplet des risques
• Une hiérarchisation peu pertinente et subjective
• Un découpage en unité de travail non représentatif
• Une mise à jour partielle, notamment après un accident
• Une évaluation insuffisante des risques susceptibles de générer des TMS
• Une grande difficulté à évaluer les risques psychosociaux (RPS)

Les RPS constituent aujourd’hui un véritable challenge pour les entreprises. Comment les évaluer de manière objective ? Comment les prévenir ? Et d’une manière plus générale comment construire un modèle  au sein de l’entreprise permettant de favoriser un bien-être au travail ?
Pour vous aider à évaluer les RPS dans votre entreprise, voici les réponses aux questions les plus souvent posées par les chefs d’entreprise.

Que recouvre le terme « risques psychosociaux » ?
Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents :
*  du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
*  des violences externes : insultes, menaces, agressions exercées dans le cadre du travail par des personnes extérieures à l’entreprise;
*  des violences internes : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés à l’intérieur de l’entreprise.
Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail. L’évaluation des risques psychosociaux passe donc par l’identification et l’évaluation des facteurs de risque de stress, de violences externes et de violences internes.

Pourquoi intégrer les risques psychosociaux dans le document unique ?
L’employeur est tenu d’évaluer l’ensemble des risques auxquels sont soumis les salariés de son entreprise – ce qui inclut les risques psychosociaux – et de préserver leur santé physique et mentale.
Les risques psychosociaux sont donc à prendre en compte au moment de l’évaluation des risques et à intégrer au document unique, au même titre que les autres risques.
Cette évaluation est la première étape d’une démarche plus globale de prévention devant aboutir à la définition d’un plan d’actions.

Les risques psychosociaux doivent-ils systématiquement figurer dans le document unique ?
À la différence des risques physiques, les risques psychosociaux sont potentiellement présents dans tous les contextes de travail du fait de l’existence de l’interface entre un salarié, son travail et l’environnement organisationnel et humain dans lequel il l’exerce. Ainsi, même si l’entreprise peut estimer que ses salariés ne sont pas confrontés a priori à des risques psychosociaux, elle doit néanmoins faire un inventaire des facteurs générateurs de risques psychosociaux et évaluer dans quelles conditions ses salariés y sont exposés.
Comme pour tous les risques, la règle est qu’il vaut mieux agir avant qu’après. Identifier les sources d’atteinte à la santé ou à la sécurité et planifier les actions pour les prévenir sont des éléments fondamentaux d’une démarche de prévention.

Qui élabore la partie du document unique concernant les risques psychosociaux ?
Comme pour les autres risques, le chef d’entreprise est seul responsable de l’évaluation des risques psychosociaux. Il assure le pilotage de cette évaluation ou peut confier cette mission à une personne ressource en interne (animateur sécurité, fonctionnel des ressources humaines…). Mais en tout état de cause, la responsabilité juridique de cette activité reste attachée à la personne du chef d’entreprise.

Faut-il avoir été formé aux risques psychosociaux pour en faire l’évaluation ?
Procéder à l’évaluation des risques professionnels, quelle qu’en soit la nature, nécessite de savoir les repérer, d’en connaître les sources et les conséquences délétères et d’être en capacité de proposer des mesures de prévention adaptées. Il en est de même pour les risques psychosociaux. C’est pourquoi a minima une sensibilisation aux risques psychosociaux, à leurs facteurs, ainsi qu’à leurs effets sur la santé des salariés et le fonctionnement de l’entreprise est un atout pour mener à bien l’évaluation. La personne désignée pour piloter la démarche doit en bénéficier en premier lieu, si elle ne dispose pas déjà de ces compétences. Selon les ressources de l’entreprise, cette formation-initiation pourra être étendue aux autres acteurs participant à la démarche d’évaluation pour gagner en efficacité.

Comment préparer l’évaluation des facteurs de risques psychosociaux ?
L’entreprise a tout intérêt à commencer par recenser les informations à sa disposition lui permettant de détecter d’éventuels risques psychosociaux: indicateurs d’absentéisme, de qualité, restrictions d’aptitude ou déclarations d’inaptitude, emploi de nombreux intérimaires ou CDD, postes vacants non remplacés, alertes du médecin du travail… L’analyse de ces indicateurs permet d’identifier des unités de travail où l’évaluation devra être menée en priorité. Ces indicateurs pourront également être utilisés a posteriori pour apprécier les bénéfices des actions de prévention mises en place (indicateurs de suivi).

Doit-on garder les mêmes unités de travail que celles définies pour les autres risques professionnels ?
L’identification des risques doit s’effectuer par unité de travail, afin d’être au plus près des situations de travail des salariés. Les risques peuvent en effet être différents pour des salariés qui travaillent dans un bureau, un magasin ou sur un chantier. Pour définir ces unités de travail, on peut prendre en compte par exemple :
 un critère géographique, en considérant un groupe de salariés situé dans un même lieu de travail ;
 un critère de métier ou de poste, en regroupant les salariés par type d’activité ou par poste de travail.
Quels que soient les critères choisis, l’unité de travail doit correspondre autant que possible à un ensemble de salariés potentiellement exposés aux mêmes facteurs de risques dans leur travail.
Garder le même découpage d’unités de travail pour tous les risques professionnels facilite la cohérence d’analyse et le choix des priorités d’actions. Toutefois, l’entreprise sera peut-être amenée à choisir un autre découpage pour les risques psychosociaux, compte tenu de son organisation du travail. L’important est que ce découpage soit pertinent vis-à-vis de l’activité réelle de travail.

Comment concrètement évaluer les facteurs de risques psychosociaux ?
L’entreprise doit d’abord réaliser un inventaire des facteurs de risques auxquels peuvent être soumis a priori ses salariés ; elle évalue ensuite pour chacune des unités de travail définies la présence (ou non) de ces facteurs de risques et les conditions d’exposition des salariés à ceux-ci (fréquence, circonstances d’exposition…). Pour l’y aider, il existe plusieurs outils et méthodes, dont la grille d’évaluation des facteurs de risques psychosociaux de l’INRS (voir ED 6140).
L’inventaire des facteurs de risques et l’évaluation des conditions d’exposition pour chaque unité de travail sont ensuite reportés dans le document unique d’évaluation des risques professionnels. Ils serviront à l’élaboration du plan d’actions.
L’entreprise doit procéder elle-même à son évaluation des risques professionnels, y compris pour les risques psychosociaux, en prenant appui sur ses compétences propres. Cette évaluation en interne implique un dialogue social ouvert, l’absence de conditions de travail et de relations sociales fortement dégradées (absence d’événements graves de type suicides ou tentatives de suicide, de cas de harcèlement moral, de conflits exacerbés entre services ou salariés…).

Que faire en cas de difficulté de dialogue entre les acteurs de l’entreprise ?
L’évaluation des risques psychosociaux, dans le cadre du document unique, est menée en général en amont de problèmes avérés. Si ce n’est pas le cas et que le dialogue social est empêché, l’entreprise peut envisager de recourir à des ressources externes (organismes publics de prévention, cabinets-conseils privés). Celles-ci pourront, grâce à des interventions adéquates, rétablir le dialogue entre les différents acteurs. Si la situation le nécessite, un diagnostic approfondi sera réalisé par ces ressources externes sur une ou plusieurs unités de travail ou sur l’ensemble de l’entreprise.
Le diagnostic approfondi permet de préciser l’importance des problèmes rencontrés par les salariés, d’identifier et d’analyser finement les sources de ces problèmes en lien avec le travail. Sur la base des résultats de ce diagnostic, l’entreprise pourra renseigner dans le document unique l’évaluation de ses facteurs de risques psychosociaux.

Doit-on coter les facteurs de risques psychosociaux ?
L’évaluation des risques professionnels suppose d’apprécier le niveau de risque auquel les salariés sont soumis. Pour ce faire, l’entreprise définit ses propres critères d’appréciation, à partir des conditions d’exposition aux facteurs de risques (fréquence d’exposition, nombre des salariés concernés…) et de la gravité potentielle des conséquences. C’est à partir de ces critères que l’entreprise pourra déterminer un niveau de risque. Ce niveau ne renvoie pas nécessairement à une cotation chiffrée ; il peut prendre d’autres formes, comme par exemple des codes couleur ou des symboles.
Le choix des critères d’appréciation du niveau de risque relève donc d’un choix d’entreprise et non de prescriptions réglementaires.
Ceux-ci doivent être adaptés non seulement à la situation de l’entreprise, mais aussi à la nature des risques. Le système de cotation doit être précis et stabilisé afin de permettre de repérer dans le temps, au sein de l’entreprise, les évolutions des risques psychosociaux. Il doit être suffisamment clair pour que des personnes qui n’auraient pas participé à son élaboration puissent l’utiliser.

Comment définir et hiérarchiser les actions ?
L’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Sa raison d’être réside dans les actions de prévention qu’elle va susciter et le plan d’actions qui en découle.
Les risques psychosociaux n’étant pas dus à une seule cause et résultant d’un ensemble de facteurs, parfois en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, leur prévention réclame donc souvent, comme pour les autres risques, un ensemble coordonné d’actions ou de mesures sociales, organisationnelles et techniques qu’il faut construire et discuter collectivement.

Comment mettre en œuvre le plan d’actions ?
La réalisation du plan d’actions est portée et pilotée par la direction de l’entreprise. Il comprend un échéancier, un budget, des ressources, le(s) responsable(s) de l’application des décisions et du pilotage des actions… Il témoigne de l’engagement de l’entreprise à faire face aux enjeux que représentent les risques psychosociaux au travail. Ces propositions d’actions de prévention sont ensuite intégrées dans le document unique.
Afin d’échanger sur l’avancée de la démarche, des présentations régulières sont à prévoir lors des réunions du CHSCT. Ces temps d’échanges s’inscrivent dans le dialogue social de l’entreprise.

Comment et quand réévaluer les facteurs de risques psychosociaux ?
Comme l’oblige la réglementation, l’actualisation du document unique (au moins une fois par an) amène à réévaluer les facteurs de risques psychosociaux dans chaque unité de travail.
Cette actualisation s’effectue au regard des actions préalablement menées et des éventuelles modifications d’organisation et de conditions de travail survenues entre-temps. Si des différences d’évaluation apparaissent, il est nécessaire d’en chercher les raisons :
En quoi et pourquoi l’exposition des salariés à tel ou tel facteur de risques a-t-elle évolué ? Les actions engagées depuis l’année précédente expliquent-elles cette évolution ? Le contexte professionnel a-t-il changé ? De nouvelles exigences se sont-elles ajoutées ou au contraire certaines contraintes de travail ont-elles diminué ?

Voilà, à vous de jouer maintenant et si vous ne vous sentez pas à l’aise avec cette évaluation contactez-nous nous vous proposerons un spécialiste proche de chez vous.

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Bien cordialement,
Patrick Ducloux

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