Risques Professionnels: EPI pour les nuls

EPI (Equipements de Protection Individuelle) pour les nuls, quels sont les points clés ?

EPI pour les nuls

Nous allons aborder en 6 points ce qui est essentiel de savoir à propos des EPI.

1. QU’EST-CE QU’UN EPI ?

Les Equipements de protection Individuelle, les EPI sont des «dispositifs ou moyens destinés à être portés ou tenus par une personne en vue de la protéger contre un ou plusieurs risques susceptibles de menacer sa santé ou sa sécurité » (code du travail).

Complémentaires aux moyens de protection collective, les EPI regroupent un large éventail d’équipements.
Les équipements de protection individuelle vont du casque aux chaussures de sécurité, en passant par les lunettes, les masques de protection respiratoire, les bouchons d’oreille, les gants, les vêtements de protection, les harnais, etc. Ils sont destinés à protéger du ou des risques à un poste de travail : exposition cutanée ou respiratoire à un agent chimique ou biologique, chaleur, rayonnements, bruit, écrasement, choc, électrocution…

Ces équipements peuvent prendre différentes formes, plus ou moins complexes, réglementés en 3 catégories:

2. LES 3 CATEGORIES D’EPI
Il faut savoir que les catégories correspondent à la gravité des risques encourus.
1ère catégorie
Les risques de cette catégorie sont les agressions superficielles qu’elles soient mécaniques, physiques ou chimiques.
Les  EPI de cette catégorie doivent également vous protéger contre les petits chocs ou vibrations n’affectant pas les parties vitales du corps et non susceptibles de provoquer des lésions irréversibles. Ces EPI doivent également vous protéger contre les rayonnements solaires.
On retrouve dans cette catégorie par exemple les chaussures de sécurité, les sabots, les casques anti-heurts, les bouchons d’oreilles ou encore les lunettes de soleil.
2ème catégorie
Les EPI de cette catégorie doivent protéger contre les agressions graves qu’elles soient mécaniques, physiques ou chimiques.
Ces EPI doivent également vous protéger contre les chocs affectant les parties vitales du corps et susceptibles de provoquer des lésions irréversibles.
Il s’agit par exemple de visières de protection, de casques, de gilets de sauvetage, de masques ou encore par exemple d’appareils respiratoires.
3ème catégorie
Les EPI de cette  catégorie doivent protéger contre les dangers mortels.
On retrouve par exemple, les harnais, les cordes, les mousquetons, les anti-chutes, etc.

3. LES DIFFERENTS TYPES D’EPI :

E.P.I. pour la tête
E.P.I pour les oreilles
E.P.I. pour les yeux et le visage
E.P.I. pour les voies respiratoires
E.P.I. pour le corps
E.P.I. pour les membres supérieurs
E.P.I. pour les membres inférieurs

stats EPI pour les nuls

4. CAS OU LES EPI SONT OBLIGATOIRES
Vous trouverez la liste des travaux pour lesquels le port d’EPI est obligatoire si les protections collectives sont reconnues impossibles à mettre en œuvre en cliquant sur le lien => port EPI obligatoire

Vérifiez bien si vous êtes ou non dans cette liste.

5. COMMENT S’ASSURER DE LA CONFORMITE DES EPI ?

Sur les 572 établissements que la DGCCRF a contrôlés en 2016 pour vérifier le respect de la réglementation sur les équipements de protection individuelle (EPI), plus d’un quart se sont révélés en anomalie. Plus grave, 82% des équipements analysés étaient non conformes.

« La plupart des non-conformités constatées tenaient à des lacunes de marquage, d’information et d’avertissement, ainsi qu’à l’absence ou au mauvais emploi de la langue française dans la notice d’utilisation« , explique la direction du ministère de l’Economie. « De manière générale, l’information relative à la période de péremption des équipements de protection individuelle avant la mise au rebut reste mal maîtrisée par les différents opérateurs« , ajoute-t-elle.

Sur les 91 équipements analysés, 75 étaient non conformes dont cinq dangereux.

Quels sont les 2 types de contrôles à faire sur vos EPI ?
A partir du moment où vous avez des EPI, vous savez qu’il est indispensable de les gérer, de les contrôler au minimum chaque année.
Cependant vous devez savoir qu’en réalité, il existe 2 types de contrôles à réaliser.
En connaissant bien ces 2 types de contrôles, vous êtes certain de mettre en place une gestion qui respectera la réglementation et protégera vos salariés.
Vous saurez ce que vous devez mettre exactement dans le registre de sécurité et avoir ainsi un registre parfait lors d’un contrôle ou d’un audit. Cela vous permettra d’être conforme par rapport à la réglementation et notamment à l’Arrêté du 19 mars 1993 défini par l’article R. 233-42-2 du code du travail.

A Les contrôles ponctuels

Ces contrôles ponctuels sont indispensables car ils vont permettre aux utilisateurs des EPI d’être certains que leurs EPI sont en bon état. Ils pourront ainsi être plus sereins et donc plus efficaces dans leur travail.

Quand ?

Ces contrôles doivent toujours être réalisés avant chaque utilisation. Il existe un cas particulier qui déroge à cette règle. Seuls les pompiers ou équivalents peuvent réaliser ces contrôles après leurs utilisations et non avant. Vous imaginez bien que les pompiers n’ont pas de temps à perdre juste avant d’intervenir pour vous secourir.

Dans tous les autres cas, les contrôles ponctuels doivent être réalisés avant chaque utilisation.

Par exemple, un élagueur doit vérifier l’ensemble de ses EPI chaque matin avant de commencer sa journée. Par contre, si un kit de travaux en hauteur est utilisé par plusieurs dockers alors chaque docker doit contrôler l’ensemble du kit avant chaque utilisation. Cela peut revenir à faire plusieurs contrôles ponctuels par jour.

Les contrôles ponctuels ne durent qu’une à deux minutes.

Par qui ?

Les contrôles ponctuels doivent être réalisés par les utilisateurs d’EPI.
Cela signifie qu’ils doivent tous être formés à détecter des problèmes sur leurs EPI.
Par exemple, ils doivent savoir rapidement que leur veste haute-visibilité n’est plus si visible ou que les sangles de leur harnais bouloche un peu trop.

Attention : Certains EPI ont des consignes de contrôles particulières. Il est indispensable que les utilisateurs les connaissent.

A mettre dans le registre de sécurité ?

Les contrôles ponctuels ne doivent pas être inscrits dans votre registre de sécurité.
Ce n’est que si l’utilisateur de l’EPI détecte un problème qu’il sera inscrit dans le registre de sécurité. 

 Que faire en cas de problème ?

Si un problème est détecté par l’utilisateur lors du contrôle ponctuel il est indispensable qu’il informe immédiatement le responsable de la gestion des EPI. Une fois prévenu, le responsable de la gestion des EPI doit le récupérer et le mettre de côté. Cet EPI devra faire l’objet d’un contrôle complet. 

Conseil : Si un de vos collaborateurs rapporte un de ces EPI suite à un contrôle complet, il faut logiquement lui fournir un autre EPI en échange. Cela signifie que vous devez avoir des EPI en stock prêts à être échangés. Dans le cas contraire, votre collaborateur ne pourra pas travailler convenablement en toute sécurité. Voire même, il ne pourra pas travailler tout court.

B Les contrôles complets

Les contrôles complets sont demandés par la réglementation. Ils permettent de détecter des problèmes qui ne sont pas forcément détectables par un simple contrôle ponctuel.

Quand ?

1er cas : Tous les EPI doivent être contrôlés périodiquement. C’est pourquoi ces contrôles sont également appelés « contrôles périodiques ». Généralement les EPI doivent être contrôlés au minimum tous les 12 mois.
Attention : Certains EPI doivent être contrôlés plus régulièrement. C’est le cas par exemple des gants isolants qui doivent être contrôlés au minimum tous les 6 mois.

2ème cas : Un utilisateur d’EPI a eu un doute lors du contrôle ponctuel et l’a signalé à qui de droit. Dans ce cas, un contrôleur doit faire rapidement un contrôle complet de l’EPI. Ce contrôle complet doit être fait même si par exemple, le précédent contrôle complet date d’il y a 2 mois. Cela signifie juste qu’en 2 mois cet EPI a été suffisamment détérioré pour mettre son utilisateur en danger.

Par qui ?

Les contrôles complets doivent être réalisés par des personnes formés à cet effet. Ces contrôleurs peuvent faire partie de votre entreprise ou d’une entreprise externe spécialisée dans le contrôle des EPI. La responsabilité de l’employeur est engagée.

A mettre dans le registre de sécurité ?

Tous les contrôles complets doivent être inscrits dans votre registre de sécurité, même si les EPI sont toujours conformes. Il faut que l’on retrouve dans votre registre la date, le nom du contrôleur ainsi qu’un commentaire si cela est utile.

Si les contrôles sont réalisés par des entreprises extérieures, vous devez ajouter le rapport du contrôle dans votre registre de sécurité.

Que faire en cas de problème ?

Si un problème est détecté par le contrôleur, l’EPI en question doit être mis au rebut. Cet EPI doit être détruit pour ne plus être utilisé. Il faut alors inscrire dans votre registre de sécurité que l’EPI a été déclaré non conforme. L’EPI passe donc sur sa fiche de vie de l’état « Conforme » à « Mis au rebut » ou « Détruit ». La date de mise au rebut ou de destruction doit impérativement être inscrite sur la fiche de vie.

Conseil important

Vous devez vérifier le marquage de vos EPI à chaque contrôle, ponctuel et complet. Si cette vérification n’est pas faite, vous risquez de perdre le lien qui existe entre vos EPI et votre gestion. Sans marquage, sans ce lien unique, vous êtes incapable de certifier l’historique de ces EPI. Le mieux est d’avoir un logiciel adapté pour gérer vos EPI.

 

6. COMMENT FAIRE EN SORTE QUE LES EPI SOIENT UTILISES ?

Il n’est pas rare que des salariés s’affranchissent en pratique du respect des règles de sécurité de l’entreprise, au mépris parfois de leur propre sécurité ou de celle d’autrui.

Cette situation est bien souvent à l’origine d’accidents du travail, la difficulté étant pour l’employeur qu’en tant que tel, le manquement du salarié ne l’exonère pas de sa responsabilité aussi bien civile que pénale, à moins d’être reconnu comme étant la cause exclusive du dommage.

De longue date, la jurisprudence criminelle rappelle en effet qu’il incombe au chef d’entreprise de veiller personnellement à la stricte et constante application des règles de sécurité dans l’entreprise. Soumis en outre à une obligation de sécurité très exigeante, puisqu’elle porte sur un résultat, à savoir la préservation effective de la santé et de la sécurité du salarié placé sous son autorité, il est naturel que l’employeur puisse en contrepartie faire usage de son pouvoir disciplinaire en cas de manquements de subordonnés.

 

  1. La base légale de l’action disciplinaire en cas de manquements

Quel que soit l’effectif ou le secteur d’activité de l’entreprise, tout travailleur a lui aussi une obligation de sécurité, définie à l’article L4122-1 du Code du travail, à savoir prendre soin de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail. Cette obligation est de nature légale et existe indépendamment de toute mention dans le contrat de travail ou de délégation de pouvoirs (cf. Cass. Soc. 28 février 2002, n° 00-41220).

A cela s’ajoute, pour les entreprises disposant d’un règlement intérieur (complété éventuellement de notes de service soumises au même régime juridique), le fait que celui-ci a pour objet justement de fixer limitativement :

  • les mesures d’application de la réglementation en matière de santé et de sécurité dans l’entreprise ou l’établissement (notamment les instructions visées plus haut),
  • les conditions dans lesquelles les salariés peuvent être appelés à participer, à la demande de l’employeur, au rétablissement de conditions de travail protectrices de la santé et de la sécurité des salariés, dès lors qu’elles apparaîtraient compromises,
  • les règles générales et permanentes relatives à la discipline, et notamment la nature et l’échelle des sanctions que peut prendre l’employeur. (cf. C. Trav., L1321-1 et 5)

 

  1. « Tolérance zéro » : une sévérité accrue de la jurisprudence à l’égard des manquements

D’une manière générale, le non-respect de consignes de sécurité est considéré par la jurisprudence comme une faute passible d’une sanction disciplinaire.

Un manquement isolé peut ainsi entraîner une sanction allant de l’avertissement au licenciement.

Dans certains cas, c’est même la faute grave qui peut être retenue, entendue comme celle « rendant impossible le maintien du salarié dans l’entreprise » et justifiant donc son départ immédiat, avec mise à pied conservatoire.

Ainsi le licenciement pour faute grave, sans préavis ni indemnité, d’une salariée pour refus de port des EPI a été validé en jurisprudence (Cass. Soc. 19 juin 2013, n° 12-14246). Dans l’affaire, il est clair que plusieurs éléments « à charge » ont pesé suffisamment lourd pour écarter le fait que celle-ci avait une ancienneté importante :

  • La nature de ses fonctions et responsabilités (chef de magasin responsable d’une équipe),
  • Le caractère réitéré et délibéré du refus de port des EPI, malgré 2 lettres d’avertissement récentes, caractérisant une insubordination manifeste (celle-ci constitue une circonstance aggravante, mais n’est pas une condition nécessaire pour pouvoir sanctionner).

D’autres décisions ont déjà statué dans le sens de la faute grave, en référence notamment à l’obligation personnelle de sécurité du salarié, en particulier en présence d’actes ou omissions du salarié à l’origine d’une situation dangereuse :

  • Pour lui-même (cf. Cass. Soc. 31 janvier 2012, n° 10-21472 : comportement « inconscient » d’un salarié couvreur qui, bien que non cadre, était correctement formé et équipé et avait néanmoins pris l’initiative de détacher son harnais de sa ligne de vie à l’occasion d’un travail en hauteur, ce qui constituait une violation de règles élémentaires et vitales).
  • Pour autrui également, qu’il s’agisse de collègues ou d’usagers de l’entreprise (cf. Cass. Soc. 27 mars 2012, n° 10-19915 : non-respect de l’interdiction professionnelle rappelée au règlement intérieur de travailler sous l’emprise de produits stupéfiants, pour un salarié steward membre du personnel navigant commercial d’une compagnie aérienne, dont la mission présente un caractère critique pour la sécurité. Cet arrêt est particulièrement significatif dans la mesure où il exclut ici que le salarié puisse opposer à l’employeur le fait que l’acte de consommation, certes illicite, relevait néanmoins de sa vie privée : « un motif tiré de la vie personnelle du salarié peut justifier un licenciement disciplinaire s’il constitue un manquement de l’intéressé à une obligation découlant de son contrat de travail »).

Naturellement, peu importe l’absence de dommage, dès lors que le danger créé et la prise de risque ne sont pas acceptables. 

  1. Enseignements et points de vigilance

Ne pas sanctionner un comportement sur ce terrain est un aveu d’inaction et de passivité du point de vue du chef d’entreprise ou de son délégataire de pouvoirs en la matière. Cela étant, il faut bien considérer que sanctionner n’est que la réaction a posteriori face à un constat de violation d’une règle, signe que la démarche de prévention et de sensibilisation n’a pas été suffisante ou suffisamment comprise.

Le fait de savoir qu’il existe des possibilités de sanction, que celles-ci sont appliquées et que les tribunaux font preuve de sévérité, a incontestablement des vertus dissuasives par rapport aux éventuels comportements à risques liés au facteur humain.

Attention toutefois dans la volonté de « marquer le coup ». Il appartient, en effet, à l’employeur d’apprécier, au regard le cas échéant du règlement intérieur, le niveau de sanction le plus approprié au regard du manquement commis. Sauf cas de faute grave nécessitant d’être particulièrement réactif, il dispose d’un délai de 2 mois pour engager la procédure et interrompre le délai de prescription disciplinaire (cf. C. Trav., L1332-4).

De nombreux paramètres entrent alors en ligne de compte : la nature des fonctions et responsabilités (notamment en présence d’une délégation de pouvoirs), l’expérience, les éventuels précédents commis par le salarié, etc.

Pour que la sanction soit légitime et éviter la situation de « l’arroseur arrosé », il est en outre important que l’employeur ait bien respecté l’ensemble de ses obligations en matière de prévention, tant sur le fond que sur le plan du formalisme juridique.

Or, c’est bien souvent là que la situation peut se compliquer car, si l’on met de côté les cas de pure insubordination, il est fréquent que le salarié puisse arguer par exemple d’une insuffisance d’information ou de formation, d’une absence de consignes claires, ou encore d’une inadaptation ou non-conformité des EPI, etc. Il peut alors être jugé que le manquement n’est en fait que la résultante d’une défaillance dans la politique interne de gestion de la sécurité.

La nature des conséquences -directes ou indirectes- du manquement a par ailleurs une importance capitale, notamment du point de vue de la motivation de la sanction disciplinaire, tout particulièrement en cas de situation de mise en danger, et a fortiori si celle-ci est délibérée.

En cas de litige, la régularité de la procédure et le bien-fondé de la sanction relèvent de l’appréciation du juge du contrat de travail (Conseil de prud’hommes), celui-ci étant appelé à contrôler la proportionnalité de la mesure prise avec la faute.

Cela étant, face à un manquement aux règles ou consignes de sécurité, l’évolution de la jurisprudence tend à conforter l’employeur dans l’usage de son pouvoir disciplinaire -sous réserve de prendre certaines précautions-. C’est bien le pendant naturel des lourdes obligations mises à sa charge dans ce domaine. Sans doute faut-il même y voir en fait une obligation d’agir pour l’employeur, au même titre qu’il est tenu de sanctionner un salarié auteur d’actes de harcèlement (cf. C. Trav., L1152-5).

D’un point de vue opérationnel, cet exercice doit trouver sa place dans le cadre de la politique de gestion de la sécurité de l’entreprise, étant précisé que la recherche de sécurité effective reste primordiale.

S’agissant d’un acte certes nécessaire, mais néanmoins toujours délicat au plan managérial, la sanction n’a de sens que si elle est bien comprise. D’où l’importance d’une communication adaptée et positive, afin de responsabiliser les salariés, de susciter leur adhésion, et leur permettre d’être pleinement acteurs de la prévention.

 

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Patrick Ducloux

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Souffrance au travail : Quelle est la responsabilité de l’employeur ?

RPS et responsabilité de l’Employeur

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RPS responsabilité employeur

En 2016, la France présentait l’un des niveaux de stress au travail les plus élevés dans l’Union européenne (Rapport ESENER). Absentéisme, démotivation, turn-over… la souffrance au travail lui coûterait 3 % à 4 % de son PIB, ce qui en fait, outre une question de santé publique, un enjeu économique majeur pour les entreprises.

Pourtant, seuls 15% des patrons de TPE et PME se disent soucieux des questions de santé et de sécurité. Cela est d’autant plus hasardeux que la responsabilité de l’employeur est systématiquement engagée toutes les fois qu’il ne démontre pas avoir pris les mesures appropriées à la prévention des risques psychosociaux (RPS).

L’obligation de prendre les mesures utiles à la prévention des RPS

L’obligation de l’employeur de veiller à la sécurité et à la protection de la santé de ses salariés est une obligation légale résultant des articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du code du travail.

La jurisprudence a évolué et l’« obligation de sécurité de résultat » a pris un nouveau sens.

Dans un arrêt « Air France » du 25 novembre 2015, un personnel navigant, victime d’un syndrome de stress post-traumatique consécutif aux attentats du 11 septembre 2001, reprochait à son ancien employeur de ne pas avoir pris les mesures nécessaires à la protection de sa santé psychologique.

La cour d’appel ayant constaté que l’employeur avait « pris en compte les événements violents auxquels le salarié avait été exposé » en faisant « accueillir celui-ci, comme tout l’équipage, par l’ensemble du personnel médical mobilisé pour assurer une présence jour et nuit et orienter éventuellement les intéressés vers des consultations psychiatriques », la Cour de cassation a considéré qu’elle avait pu en déduire « l’absence de manquement de l’employeur à son obligation de sécurité de résultat » et qu’elle avait, de ce fait, légalement justifié sa décision.

Le « résultat » attendu n’est donc plus l’inexistence d’une atteinte psychique ou physique mais l’accomplissement des mesures destinées à la prévenir.

Plus récemment encore, la Cour de cassation a renoncé à qualifier de « résultat » l’obligation de sécurité et de protection de la santé de l’employeur tout en jugeant que la cour d’appel devait s’assurer que toutes les mesures de prévention imposées par la loi avaient été prises.

Pour être exonéré de sa responsabilité, l’employeur pourra démontrer qu’il a accompli toutes les diligences prévues aux articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du code du travail.

Les tribunaux se réservent le pouvoir d’apprécier l’efficacité des mesures prises, quitte à s’immiscer dans le pouvoir de direction de l’employeur tout en lui imposant de développer une réelle compétence en matière de santé et de sécurité au travail, qui suppose en matière de prévention des RPS, de connaître les facteurs de risques et de disposer des outils propres à les évaluer.

Recommandations en matière de prévention des RPS

1° Identifier les RPS et en tenir en compte dans le document unique d’évaluation des risques (DUER)

Des conditions de travail et des styles de management inappropriés peuvent engager la responsabilité de l’employeur. La Cour de cassation juge qu’au-delà des agissements répréhensibles mais isolés d’un être pervers, « peuvent caractériser un harcèlement moral les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique ».

La notion même de « risques psychosociaux » oblige donc l’employeur à repenser l’organisation et les méthodes de travail au sein de son entreprise. Son attention doit, en particulier, porter sur les facteurs de risques identifiés par l’INRS tels que :

- l’intensité de travail, les horaires imprévisibles, l’existence d’objectifs irréalistes, les exigences excessives de polyvalence…

- le manque d’autonomie du salarié ;

- la dégradation des rapports sociaux ;

- l’insécurité : la peur de perdre son emploi ou son niveau de salaire, le changement non maîtrisé des conditions de travail, les restructurations…

2° Disposer d’outils adaptés pour évaluer utilement les risques

Les rapports des médecins ou des psychologues du travail, des cabinets d’audit spécialisés, de même que l’envoi de questionnaires spécifiques aux salariés, la constitution d’un « guichet des réclamations » ou d’une cellule de veille constituent autant d’outils d’aide à la rédaction du DUER.

3° Élaborer un plan de prévention des RPS

Une fois le diagnostic préalable effectué, l’employeur doit élaborer un plan de prévention.

Ce plan peut contenir :

- des actions de sensibilisation et de formation des managers à la souffrance au travail sous toutes ses formes, aux facteurs de risques et aux outils de prévention ;

- des actions de protection collective concernant la réorganisation du travail, la redéfinition des responsabilités de chacun, l’amélioration de la communication sur la stratégie de l’entreprise, la facilitation des échanges entre les collaborateurs… ;

- des actions de prévention individuelle destinées à la prise en charge des salariés en souffrance (dispositifs d’alerte, d’accompagnement, etc.).

4° Impliquer les institutions représentatives du personnel

La prévention des RPS suppose un travail d’équipe avec les délégués du personnel, les syndicats, le CHSCT et les services de santé au travail. Là, comme ailleurs, le dialogue social est indispensable.

Si elle ne l’exonère en rien de sa responsabilité, cette coopération des IRP assure une meilleure efficacité des actions prévues et démontre la sincérité de sa démarche.

5° Cas particulier des plus grandes structures, le DRH peut être sanctionné en cas de passivité vis-à-vis des RPS

Ainsi, un responsable des Ressources Humaines d’un magasin de grande distribution, est licencié pour faute. L’employeur lui reproche son inertie face aux méthodes de management du directeur du magasin, qualifiées d’inacceptables. Le salarié conteste son licenciement en faisant valoir, d’une part, que les faits de harcèlement moral des employés du magasin ne lui sont pas personnellement imputables et, d’autre part, que son inertie résulte d’un manquement de la société employeur qui n’aurait pas mis en œuvre les moyens organisationnels qui lui auraient permis de dénoncer ces faits.

Ces arguments sont rejetés par la Cour de cassation qui, au terme d’une analyse détaillée des faits reprochés au salarié, juge qu’ils caractérisent une cause réelle et sérieuse de licenciement. Ainsi, la Cour indique que le salarié:

- avait une parfaite connaissance du comportement reproché au directeur du magasin, avec qui il travaillait en étroite collaboration ;

- n’a rien fait pour mettre fin à ces pratiques alors qu’en sa qualité de responsable RH, « expert en matière d’évaluation et de management des hommes et des équipes », il relevait de ses fonctions de veiller au climat social.

Pour les juges, en cautionnant les méthodes managériales inacceptables du directeur du magasin et en les laissant perdurer, le salarié a manqué à ses obligations contractuelles et a mis en danger la santé physique et mentale des salariés.

A noter : La protection de la santé des salariés est un argument auquel les juges sont sensibles. La Cour de cassation a récemment jugé qu’un salarié ayant réitéré insultes et agressions verbales à l’égard de ses collègues pouvait être licencié pour faute grave, l’employeur ne pouvant prendre le risque que ces derniers soient à nouveau exposés à un tel comportement pendant la durée du préavis (Cass. soc. 19-1-2017 n° 15-24.603 F-D).

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Bien cordialement,
Patrick Ducloux

Head in Hands

 



Un manager licencié pour excès de sympathie avec son équipe

La Cour de cassation a validé, après cinq ans de service, le renvoi d’un cadre qui se montrait trop sympathique avec ses collaborateurs.


Embauché en 2008, le directeur d’une société de maintenance d’équipement de chauffage a été remercié en 2013 par son employeur. La raison ? Outre le fait qu’il n’acceptait pas très bien la critique, c’est sa familiarité avec l’équipe qu’il dirigeait qui lui a coûté son poste. La Cour de cassation a validé ce motif de renvoi dans un arrêté pris le 12 juillet dernier.

manager-trop-sympa

À l’heure où le bien-être, la bonne ambiance et la proximité hiérarchique semblent être les nouveaux codes de conduite dans le monde de l’entreprise, cet arrêt peut interroger. Selon la direction de son entreprise, l’employé renvoyé était trop proche de ses équipes, « comme en attestent de nombreux mails ». Un comportement qui le mettait « d’ailleurs notamment dans l’impossibilité de sanctionner les erreurs et manquements professionnels » de ses collègues, précise la lettre de licenciement citée dans l’arrêt de la Cour de Cassation.

Une familiarité contre laquelle s’élève la Cour de cassation donc qui confirme dans son arrêt du 12 juillet que le comportement familier d’un manager avec ses équipes peut être une faute passible d’un licenciement. Une position inédite en France qui vient pour la première fois compléter « la jurisprudence existante concernant l’insuffisance professionnelle de managers ».

Pour rappel, la réponse que peut apporter le manager sera plus ou moins efficace en fonction de sa propre attitude qui permettra ou non de faire évoluer le collaborateur sur les différents filtres perceptifs qui ont engendré son inquiétude.

Voici une illustration des 4 attitudes possibles pour un manager face à un collaborateur inquiet.

=> La seule attitude attendue par un manager responsable est l’empathie.

·         Attitude apathique du manager

apathie

La communication est inefficace car elle ignore totalement l’émotion de crainte du collaborateur. La réponse se borne à un discours technique et rationnel qui ne considère par l’interlocuteur comme un être psychologique.

Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet mais n’envisage pas les émotions que celui-ci peut susciter chez ses collaborateurs.

Filtre affectif : le manager ne perçoit et ne partage pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à donner de l’importance à l’inquiétude de son collaborateur.

 

·         Attitude antipathique du manager

antipathie

La communication est inefficace car si l’émotion est bien comprise elle est toutefois rejetée sèchement. La réponse engendrera chez le collaborateur la frustration de ne pas avoir être compris. 

Filtre cognitif : le manager connait parfaitement les aspects techniques de son projet. Il est conscient que celui-ci suscite des émotions mais estime qu’elles sont injustifiées.

Filtre affectif : le manager ne vit pas la même émotion de crainte vécue par son collaborateur et refuse de la partager.

Filtre comportemental : le manager n’est pas disposé à accepter l’inquiétude de son collaborateur.

 

·         Attitude sympathique du manager

sympathie

La communication est inefficace car, bien que les émotions et le raisonnement aient été compris et partagés, l’attitude sympathique n’est pas une réponse managériale due au fait qu’elle fige le collaborateur dans son inquiétude et ne lui permet pas d’évoluer.

Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet peut susciter chez ses collaborateurs.

Filtre affectif : le manager ressent la même émotion de crainte que son collaborateur et n’hésite pas à la partager sans réserve.

Filtre comportemental : le manager est disposé à rassurer son collaborateur en ayant l’intention de partager ses propres émotions. Il n’envisage pas de répondre dans une perspective constructive.

 

·         Attitude empathique du manager

empathie

La communication est efficace car le manager comprend parfaitement l’émotion de l’autre et l’accepte même si il ne la partage pas. Dans ce schéma de réponse, le manager réussit à répondre à tous les éléments de la perception négative du collaborateur.

Filtre cognitif : le manager comprend les émotions que le projet suscite chez son collaborateur.

Filtre affectif : s’il a pu se mettre à la place de son collaborateur, le manager ne partage néanmoins pas l’émotion de crainte vécue par son collaborateur.

Filtre comportemental : pour lever la crainte de son collaborateur, le manager à l’intention de lui expliquer pourquoi il ne partage pas la même émotion même si il est capable de la comprendre.

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Bien cordialement,
Patrick Ducloux
Coach Certifié

Head in Hands



Que risque l’employeur en cas d’absence de vérification générale périodique ?

Quelles sont les sanctions liées au non respect de la réglementation ?

controle-periodique-obligatoire-ascenseur

Tout d’abord quelle est la réglementation ?
Pour plus de clarté, nous nous limiterons aux contrôles et vérifications obligatoires à la charge de l’employeur et liés à la santé et à la sécurité des salariés sans aborder les règles spécifiques liées aux établissements recevant du publique (ERP) ou aux installations classées pour la protection de l’environnement (ICPE).

http://www.adversus-alea.com/wp-content/uploads/CT1.png

Cette liste non exhaustive illustre la plupart des contrôles à suivre pour une PME classique.

La liste exhaustive se trouve ICI => dans cette publication de l’INRS.

Quels sont les risques encourus encas de non respect de la réglementation sur les contrôles obligatoire ?
Le risque principal est bien sûr l’accident, avec la forte probabilité de ne pas être pris en charge par l’assurance, à cause de l’absence de vérification générale périodique de l’appareil incriminé.

En cas de manquement à une obligation imposée par la loi ou le règlement, les chefs d’établissement risquent une amende de 3750 euros multipliée par le nombre de salariés de l’entreprise concernée par l’infraction. A la suite de cette amende l’inspection du travail désigne un organisme accrédité (qui est libre de pratiquer le tarif qu’il souhaite) pour se mettre en conformité avec la loi. Le jugement doit être affiché aux portes de l’entreprise et doit paraître dans les journaux d’annonces légales.

De plus le chef d’établissement, directeur, gérant, ou préposé, nonobstant des poursuites civiles peut voir sa responsabilité pénale être mise en cause en cas d’accident corporel, avec des peines pouvant aller jusqu’à 5 ans d’emprisonnement et 75000 euros d’amende.

Textes applicables
Extrait du code du travail

Article L4741-1

Est puni d’une amende de 3 750 euros, le fait pour l’employeur ou le préposé de méconnaître par sa faute personnelle les dispositions suivantes et celles des décrets en Conseil d’Etat pris pour leur application :

1° Titres Ier, III et IV ainsi que section 2 du chapitre IV du titre V du livre Ier ;
2° Titre II du livre II ;
3° Livre III ;
4° Livre IV ;
5° Titre Ier, chapitres III et IV du titre III et titre IV du livre V ;
6° Chapitre II du titre II du présent livre.

La récidive est punie d’un emprisonnement d’un an et d’une amende de 9 000 euros.

L’amende est appliquée autant de fois qu’il y a de salariés de l’entreprise concernés par la ou les infractions relevées dans le procès-verbal prévu à l’article L. 8113-7.

Extrait du code pénal

Article 222-19 – Modifié par LOI n°2011-525 du 17 mai 2011 – art. 185

Le fait de causer à autrui, dans les conditions et selon les distinctions prévues à l’article 121-3, par maladresse, imprudence, inattention, négligence ou manquement à une obligation de prudence ou de sécurité imposée par la loi ou le règlement, une incapacité totale de travail pendant plus de trois mois est puni de deux ans d’emprisonnement et de 30000 euros d’amende.

En cas de violation manifestement délibérée d’une obligation particulière de prudence ou de sécurité imposée par la loi ou le règlement, les peines encourues sont portées à 3 ans d’emprisonnement et à 45 000 euros d’amende.

Article 221-6 – Modifié par LOI n°2011-525 du 17 mai 2011 – art. 185

Le fait de causer, dans les conditions et selon les distinctions prévues à l’article 121-3, par maladresse, imprudence, inattention, négligence ou manquement à une obligation de prudence ou de sécurité imposée par la loi ou le règlement, la mort d’autrui constitue un homicide involontaire puni de trois ans d’emprisonnement et de 45 000 euros d’amende.

En cas de violation manifestement délibérée d’une obligation particulière de prudence ou de sécurité imposée par la loi ou le règlement, les peines encourues sont portées à 5 ans d’emprisonnement et à 75 000 euros d’amende.

Article 121-3 – Modifié par Loi n°2000-647 du 10 juillet 2000 – art. 1 JORF 11 juillet 2000

Il n’y a point de crime ou de délit sans intention de le commettre.

Toutefois, lorsque la loi le prévoit, il y a délit en cas de mise en danger délibérée de la personne d’autrui.

Il y a également délit, lorsque la loi le prévoit, en cas de faute d’imprudence, de négligence ou de manquement à une obligation de prudence ou de sécurité prévue par la loi ou le règlement, s’il est établi que l’auteur des faits n’a pas accompli les diligences normales compte tenu, le cas échéant, de la nature de ses missions ou de ses fonctions, de ses compétences ainsi que du pouvoir et des moyens dont il disposait.

Dans le cas prévu par l’alinéa qui précède, les personnes physiques qui n’ont pas causé directement le dommage, mais qui ont créé ou contribué à créer la situation qui a permis la réalisation du dommage ou qui n’ont pas pris les mesures permettant de l’éviter, sont responsables pénalement s’il est établi qu’elles ont, soit violé de façon manifestement délibérée une obligation particulière de prudence ou de sécurité prévue par la loi ou le règlement, soit commis une faute caractérisée et qui exposait autrui à un risque d’une particulière gravité qu’elles ne pouvaient ignorer.

Il n’y a point de contravention en cas de force majeure.

 

Encore une raison supplémentaire d’avoir un Document Unique à jour, réalisé par un spécialiste et avec une annexe complète des contrôles obligatoires périodiques de votre entreprise.

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Patrick Ducloux

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Le Stress en Belgique

Parfois, pour mieux comprendre ce qui se passe en France, il est utile de regarder ce qui se passe chez nos voisins immédiats.

stress-belgique

Une récente étude de SD Worx fournit des chiffres alarmants sur l’augmentation du niveau de stress parmi les travailleurs belges: environ 31% des interrogés estiment que le stress au travail a atteint un niveau inacceptable. Sur une population active d’environ 4.500.000 Belges, cela fait beaucoup: 1.500.000 travailleurs sont trop stressés, un chiffre qui augmente quotidiennement. À l’heure actuelle, les dépenses publiques belges liées aux maladies de longue durée dépassent celles du chômage.

Pourtant, comme en France la législation s’est renforcée en matière de Risques Psychosociaux.

Dans la pratique, il n’est pas évident pour la victime de prouver l’existence d’un burnout causé par le travail. Cette difficulté n’est toutefois pas insurmontable. Une infraction pénale peut en effet être démontrée par différents moyens de preuve. Le juge jouit d’une autonomie totale pour apprécier la valeur de preuve (témoignages, documents, présomptions,…).

Approche en trois volets
Dans ce contexte, la preuve d’un burnout causé par le travail peut être abordée selon une approche en trois volets.

Comme extension de la loi sur le bien-être
De nombreuses études scientifiques démontrent la corrélation entre travail, environnement de travail et burnout. L’extension de la loi bien-être à tous les risques psychosociaux confirme cette corrélation, ainsi que l’impact que peuvent avoir sur cette problématique l’organisation du travail, le contenu du travail, les conditions de travail, les conditions de vie au travail et les relations interpersonnelles au travail.

Établissement du lien entre burnout et situation de travail
La victime doit établir le lien concret entre son burnout et la situation de travail. Elle peut notamment évoquer les contacts avec le médecin du travail, le conseiller en prévention, le médecin traitant, etc. La description concrète des symptômes et la désignation des causes précises des problèmes peuvent s’avérer très utiles, surtout lorsque les différents acteurs dressent les mêmes constats. Rien n’empêche évidemment le juge pénal d’entendre ces acteurs comme témoins.
Les observations des collègues directs et des tiers (p.ex. clients) avec lesquels l’intéressé travaille constituent un mode de preuve souvent sous-estimé. Ces observateurs impartiaux sont pourtant les mieux placés pour ‘voir’ quand quelqu’un risque de sombrer dans le burnout. Ces témoignages peuvent aussi être repris dans le dossier pénal. Ils acquièrent ainsi une valeur de preuve considérable.

Examens et enquêtes au sein de l’entreprise
L’on peut aussi se référer à la ‘cuisine interne’ de l’entreprise. Occultée du monde extérieur, elle peut cependant aisément être consultée au sein de l’entreprise. Bon nombre de gestionnaires RH ambitieux défendent le crédo ‘mesurer, c’est savoir’: ils collectent dès lors des informations par le biais d’enquêtes auprès du personnel, de sondages de satisfaction, d’études d’implication et de chiffres d’absentéisme. Ces collectes à grande échelle contiennent généralement des indicateurs frappants et des chiffres suffisamment précis pour isoler la situation au sein d’un département très spécifique. Dans la pratique, ces analyses organisées en interne démontrent quasiment l’existence d’un risque accru. Ces données présentent donc la valeur de preuve nécessaire.

Fin de l’histoire?
Non, ce n’est pas tout. Un travailleur individuel dispose souvent d’un arsenal caché de preuves. Les éléments qui agissent directement sur la survenance d’un risque psychosocial et démontrent le lien étroit avec la situation de travail concrète peuvent également étayer le dossier pénal. Ces éléments se retrouvent dans des courriels, sont abordés lors de réunions, de rencontres en face à face, etc. On imagine aisément le caractère concluant que ces preuves pourront avoir.

Que penser, entre autres, des bureaux paysagers, des postes de travail non nominatifs, des bureaux en open-space, etc. souvent privilégiés pour des raisons économiques, mais qui entraînent des difficultés chroniques de concentration et des dérangements constants? Et des descriptions de poste comportant une multitude d’exigences et de compétences, difficiles voire impossibles à satisfaire? Comment gérer les KPI (Key Indicator Performance) et autres ‘targets’, qui sont progressivement relevés jusqu’à ne plus être atteignables? Est-il acceptable que l’employeur puisse unilatéralement revoir à la hausse des objectifs en cours? Qu’en est-il des modèles de rémunération, qui favorisent les divisions internes? Et de l’évaluation à 360°, qui, si elle est mal gérée, irrite tout le monde? Où est la limite entre disponibilité multifonctionnelle et disponibilité géographique? Et enfin, comment ne pas évoquer la kyrielle de prestations montrant la disponibilité permanente des travailleurs (e-mails les dimanches et jours fériés, e-mails entre minuit et 6h, etc.), faciles à prouver et à imprimer?

Pour conclure, signalons que le conseiller en prévention des risques professionnels s’aventure peu dans le domaine des RPS, qui fait traditionnellement partie des prérogatives du département RH. Il est grand temps de coopérer entre les 2 approches et d’adopter à court terme une approche préventive. Ceci profitera aussi à l’employeur, car son risque s’en trouvera considérablement réduit.

Enfin, je vous conseille de lire une excellente documentation belge consacrée aux Risques Psychosociaux… qui ne doit pas être très regardée au vue des statistiques.

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Patrick Ducloux

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Document Unique: Gardiens, concierges et employés d’immeuble

Risques professionnels et moyens de prévention pour les gardiens, concierges et employés d’immeuble

DU-gardien-immeubles

Les manutentions manuelles

Elles constituent la première cause d’accident du travail selon les statistiques de la CNAMTS (Caisse Nationale d’Assurance Maladie des Travailleurs Salariés) des années 2004, 2005 et 2006, en lien avec :

  • des conceptions inadaptées des bâtiments et des surfaces de circulation,
  • les choix des conteneurs et organisations des collectes définies par les collectivités,
  • la conception des conteneurs,
  • la pénibilité de la manutention manuelle des bacs ou de l’absence de moyens d’aide à la manutention manuelle.

Les agressions

Elles correspondent à la deuxième cause d’accident.
En effet, la diversité des lieux dans lesquels s’effectuent les différentes tâches des gardiens (loges, escaliers, ascenseurs, parkings souterrains, sous-sols), ne permet pas de les localiser en un lieu précis comme c’est le cas pour d’autres professions (banques, commerces, etc.).

Les maladies professionnelles

Les plus couramment rencontrées dans la profession, relèvent des tableaux :

  • n° 57 RG : affections péri articulaires provoquées par certains gestes et postures de travail ;
  • n° 79 RG : lésions chroniques du ménisque ;
  • n° 98 RG : affections chroniques du rachis lombaire provoquées par la manutention manuelle de charges lourdes.

Les risques psychosociaux

Les gardiens peuvent être victimes de harcèlement de la part de locataires indélicats ou de propriétaires (surtout quand la suppression de la loge est envisagée voire souhaitée).
Les risques d’agression existent, en particulier quand il faut faire respecter les règles de « bien vivre ensemble » ou encore lorsque le gardien doit participer à la lutte contre les impayés de loyer, dans le cadre de son action en matière de médiation sociale, etc.
Les actes d’agression, même à des degrés faibles, peuvent s’avérer délétères pour le gardien. Ils se manifestent par des incivilités, des menaces verbales ou insultes, des crachats mais – plus graves encore – des agressions à mains nues, des jets de projectiles, voire l’utilisation d’armes à feu.
Ces violences sont souvent accompagnées de dégradations volontaires.
La peur fait partie du quotidien de certains gardiens qui, à travers leurs témoignages, utilisent des métaphores évoquant un contexte de guerre.

Le stress fait également partie des risques psychosociaux majeurs dans cette profession, en lien avec de multiples facteurs tels que : découverte macabre (le cas classique est celui d’une personne âgée, retrouvée morte, chez elle, depuis plusieurs jours), conflits de voisinage (dans lesquels le gardien est pris à parti et doit trouver une solution), gestion d’une situation d’urgence (accident de particulier, incendie, dégât des eaux, fuite de gaz, etc).

Les éléments de prévention consistent à :

  • proposer des formations à la gestion du stress ou à la gestion de conflits (face-à-face avec une personne agressive),
  • favoriser le travail en réseau afin de limiter l’isolement psychologique,
  • prévenir l’insécurité publique (accès sécurisés, bon éclairage des parties communes la nuit).

Les contraintes physiques

Ces contraintes (manutention manuelle, station debout prolongée) sont essentiellement liées aux deux principales missions du gardien d’immeuble, à savoir la gestion des poubelles et l’entretien ménager.

Le gardien assure la sortie des conteneurs à ordures, il les lave régulièrement et les rentre très tôt, parfois avant ses horaires officiels.
La mise en place du tri sélectif augmente le nombre total de conteneurs à prendre en charge. Souvent, les locaux poubelles, devenus trop petits, obligent à un stockage en extérieur ou dans des sous-sols mal ventilés. Il existe encore des immeubles avec une gaine vide-ordures (aux clapets plus ou moins faciles à manipuler, si toutefois ils existent).
L’entretien ménager (notamment l’utilisation d’aspirateur en particulier dans les escaliers, la torsion des serpillères quand la conception de l’immeuble ne permet pas d’autre moyen, le nettoyage des cuivres, des vitres et des miroirs) est également source de contraintes physiques.

Les troubles musculo-squelettiques (lésions traumatiques de l’épaule et du bras, rachialgies) sont les conséquences des différentes postures en torsion et antéflexion, des mouvements répétitifs des membres supérieurs, des efforts de poussée et de traction lors des

Éléments de prévention :

  • formation PRAP (Prévention des Risques liés à l’Activité Physique),
  • réduction maximale des charges physiques : conteneurs plus petits, accès des conteneurs plus aisés, chariots à doubles bacs avec balais à plat pour l’entretien ménager, tracteurs pour les sorties-rentrées des conteneurs à poubelles, bascules à poubelles et tuyaux d’eau,
  • installation de prise électrique sur les paliers pour l’utilisation d’aspirateur (si moquette ou tapis), choix judicieux des emplacements des postes d’eau,
  • répartition au mieux des différentes tâches affectées au gardien en fonction de l’importance des immeubles.

Les coupures et blessures

Les risques existent lors de la manipulation des conteneurs (avec le verre en particulier), des clapets des vide-ordures ou en débouchant un vide-ordures.
Ils peuvent être liés à l’activité elle-même et/ou aux équipements de l’immeuble.

Éléments de prévention :

  • gants anti-coupures,
  • chaussures de sécurité.

Les chutes de plain-pied

Elles surviennent par glissade sur sol humide, faux pas ou trébuchement.

Éléments de prévention :

  • concevoir des voies de circulation adaptées,
  • porter des chaussures de sécurité,
  • nettoyer régulièrement les sols,
  • installer des sols antidérapants,
  • signaler les sols glissants (hall d’entrée en marbre ou en carrelage).

Les chutes de hauteur

Le risque existe lors des travaux de petite maintenance comme le changement d’ampoules, lors de la gestion des conteneurs, du nettoyage des rampes de parking, lors de l’entretien des escaliers ou des terrasses, par chute d’escabeau.

Éléments de prévention :

  • entretenir les escaliers (mains courantes) et les marches des escaliers ainsi que les éclairages associés,
  • proscrire l’usage des échelles mobiles,
  • fournir des escabeaux adaptés,
  • utiliser des perches pour le lavage des vitres en hauteur,
  • porter des chaussures de sécurité,
  • limiter les travaux extérieurs en cas d’intempéries.

Le Risque Chimique

  • manipulation des produits de nettoyage : produits irritants (dont l’eau de Javel), produits corrosifs, produits inflammables,
  • certains produits d’entretien peuvent entraîner des allergies cutanées et/ou respiratoires (tableaux des maladies professionnelles n° 65 et n° 66 du Régime Général).

Éléments de prévention :

  • port de vêtements de protection, chaussures de sécurité, gants adaptés et changés régulièrement, masques adaptés et lunettes de sécurité en cas de transvasement,
  • stockage des produits dans des locaux bien ventilés et fermés à clef,
  • étiquetage des produits si déconditionnement,
  • utilisation prioritaire d’échantillons doseurs à usage unique (sans manipulation du produit),
  • évaluation du risque chimique par l’employeur visant à la suppression des produits nocifs et à leur remplacement par des substances moins dangereuses,
  • formation et sensibilisation à la manipulation des produits chimiques : étiquetage, conditionnement, toxicité,
  • mise à disposition des fiches de données de sécurité des produits manipulés sur site (comportant la conduite à tenir en cas d’incident).

Les risques biologiques et infectieux

Par exemple, liés à une piqûre septique au contact de déchets médicaux abandonnés, en particulier aiguilles médicales usagées et à la manipulation des déchets (conteneurs à poubelles ou vide-ordures).

Éléments de prévention lors des opérations de nettoyage ou lors des manutentions de poubelles :

  • vaccination diphtérie, tétanos, poliomyélite et rappel tous les 10 ans conseillé,
  • hépatite B conseillée si déchets médicaux,
  • port de gants de protection
  • utilisation de pinces et de pelles à longs manches pour le ramassage des déchets.
  • lavage (raclette) ou aspiration plutôt que balayage,
  • respect de l’hygiène des mains,
  • information sur les risques biologiques,
  • utilisation de conteneurs adaptés aux déchets,

Les risques électriques

Ils peuvent exister lors du changement d’ampoules.

Eléments de prévention :

  • limiter les interventions d’ordre électrique,
  • délivrer une habilitation électrique pour assurer les dépannages (changement d’ampoules),
  • faire vérifier l’installation électrique des locaux y compris de la loge.

Les contraintes organisationnelles / la contrainte de temps :

Il est important de respecter les horaires d’ouverture de la loge et du ramassage des conteneurs à ordures (qui doivent être sortis avant la collecte et rentrés 15 minutes après).
Le planning du nettoyage est libre, mais la fréquence est imposée.

Le travail isolé facteur d’insécurité

L’insécurité est liée au risque d’agression (risques psychosociaux) mais également au travail en situation isolée (risque d’absence de secours en cas de malaise ou de chute, dans les couloirs des caves en sous-sol, peu fréquentés à certaines heures). Heureusement, une majorité de gardiens travaille ou vit en couple, mais on trouve des femmes seules avec ou sans enfant et des célibataires.

La multiplicité des tâches

Il est important de planifier le travail et de veiller à la bonne gestion des volumes de travail, sans compter que le gardien peut être interrompu dans son travail par un locataire ou par un propriétaire ou une entreprise venant réaliser des travaux etc.

Les employeurs multiples

Le salarié peut être gardien dans un immeuble et employé d’immeuble dans un autre.

BONUS

Un excellent document de synthèse pour vous aider à réaliser votre Document Unique: Gardiens, concierges et employés d’immeuble

 

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Patrick Ducloux

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18 recommandations pour améliorer la Qualité de Vie au Travail

18 recommandations pour apprendre à manager le travail

En amont de la semaine pour la qualité de vie au travail, l’ANACT publie un livre blanc afin que les pouvoirs publics et les acteurs de la formation fassent évoluer les enseignements vers une meilleure prise en compte de l’humain au travail.

Ces dernières années, l’émergence des risques psychosociaux a mis en évidence une crise des modes d’organisation et de management peu adaptés aux exigences du travail contemporain et aux aspirations des individus.
Le travail, l’individu au travail ne sont pas, ou plus, l’objet principal du manager.
Or, la mise en évidence du rôle essentiel des managers dans l’amélioration de la qualité de vie au travail et la recherche de la performance globale a mené le réseau Anact-Aract à s’interroger sur leur formation et leur parcours.
Ce livre blanc est le résultat de 175 auditions menées auprès de membres du monde de l’enseignement, de l’entreprise et de la formation continue pour étudier comment faire évoluer les formations initiales et continues des ingénieurs et managers. Au-delà du diagnostic d’une insuffisante formation des ingénieurs et managers au management, il met surtout l’accent sur les initiatives déjà prises en formation initiale et continue pour y remédier.
Ces initiatives sont la matière première dans laquelle l’Anact a puisé pour formuler ses 18 recommandations. Destinées tout autant à la formation initiale (écoles d’ingénieurs et de managers des établissements privés et publics) qu’à la formation continue (entreprises et organismes de formation), ces recommandations se déclinent prioritairement autour d’une meilleure intégration des problématiques de management du travail et qualité de vie au travail dans tous les cursus.

En formation initiale, l’Anact distingue 6 recommandations destinées aux écoles d’ingénieurs et 6 recommandations pour les écoles de management.
Parmi les 12 recommandations en formation initiale, trois semblent particulièrement prometteuses.
• Ouvrir le débat entre enseignement supérieur, entreprises et étudiants sur le métier d’ingénieur et de manager et le contenu des cursus de formation,
• Mobiliser les expériences de stage ou d’alternance comme leviers de connaissance de l’organisation,
• Développer des programmes d’innovation en matière d’organisation et de management.

En formation continue, l’Anact formule 6 recommandations, parmi lesquelles trois sont particulièrement riches d’opportunités pour l’avenir :
• Sensibiliser les dirigeants à la qualité de vie au travail,
• Outiller les managers sur le management du travail,
• Equiper les chefs de projets pour prendre en compte les conditions de travail dans la conduite des projets de transformation.

Chacune des 18 recommandations est déclinée en actions décrites concrètement et illustrée des initiatives repérées.
Il est difficile de revenir sur la formation initiale, l’entreprise se focalisera sur les 6 recommandations en formation continue :

6 recommandations QVT

Soit 18 pistes concrètes pour améliorer la Qualité de Vie au Travail dans votre entreprise.

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Prévention RPS dans la Fonction Publique
Définition Souffrance au Travail
Méthode pratique pour évaluer les RPS

 

 



Comment intégrer les RPS dans le Document Unique ?

RPS et Document Unique

Selon une étude récente du Ministère du Travail, 93% des entreprises du secteur privé de plus de 250 salariés ont réalisé un Document Unique. Ce chiffre tombe à 75% dans la fonction publique hospitalière et à 33% dans les collectivités territoriales. Concernant les PME-PMI, une étude mandatée par l’INRS et dont les conclusions ont été rendues publiques en 2015, indiquait que 90% des PME-PMI de plus de 10 salariés avaient entrepris l’élaboration d’un Document Unique, contre 46% pour les TPE (moins de 10 salariés). Plus inquiétant encore, pour plus d’un tiers des PME-PMI, aucune mise à jour récente de leur DU, c’est-à-dire de moins d’un an, n’avait été réalisée.

intégrer RPS eu DU

Ces statistiques sont à prendre avec précaution. Elles ne font remonter qu’une indication quantitative et non qualitative des évaluations des risques professionnels menées. En effet, parmi les principaux problèmes des évaluations des risques formalisées aujourd’hui, on observe pour un nombre significatif d’entreprises :

• Un recensement incomplet des risques
• Une hiérarchisation peu pertinente et subjective
• Un découpage en unité de travail non représentatif
• Une mise à jour partielle, notamment après un accident
• Une évaluation insuffisante des risques susceptibles de générer des TMS
• Une grande difficulté à évaluer les risques psychosociaux (RPS)

Les RPS constituent aujourd’hui un véritable challenge pour les entreprises. Comment les évaluer de manière objective ? Comment les prévenir ? Et d’une manière plus générale comment construire un modèle  au sein de l’entreprise permettant de favoriser un bien-être au travail ?
Pour vous aider à évaluer les RPS dans votre entreprise, voici les réponses aux questions les plus souvent posées par les chefs d’entreprise.

Que recouvre le terme « risques psychosociaux » ?
Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents :
*  du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
*  des violences externes : insultes, menaces, agressions exercées dans le cadre du travail par des personnes extérieures à l’entreprise;
*  des violences internes : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés à l’intérieur de l’entreprise.
Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail. L’évaluation des risques psychosociaux passe donc par l’identification et l’évaluation des facteurs de risque de stress, de violences externes et de violences internes.

Pourquoi intégrer les risques psychosociaux dans le document unique ?
L’employeur est tenu d’évaluer l’ensemble des risques auxquels sont soumis les salariés de son entreprise – ce qui inclut les risques psychosociaux – et de préserver leur santé physique et mentale.
Les risques psychosociaux sont donc à prendre en compte au moment de l’évaluation des risques et à intégrer au document unique, au même titre que les autres risques.
Cette évaluation est la première étape d’une démarche plus globale de prévention devant aboutir à la définition d’un plan d’actions.

Les risques psychosociaux doivent-ils systématiquement figurer dans le document unique ?
À la différence des risques physiques, les risques psychosociaux sont potentiellement présents dans tous les contextes de travail du fait de l’existence de l’interface entre un salarié, son travail et l’environnement organisationnel et humain dans lequel il l’exerce. Ainsi, même si l’entreprise peut estimer que ses salariés ne sont pas confrontés a priori à des risques psychosociaux, elle doit néanmoins faire un inventaire des facteurs générateurs de risques psychosociaux et évaluer dans quelles conditions ses salariés y sont exposés.
Comme pour tous les risques, la règle est qu’il vaut mieux agir avant qu’après. Identifier les sources d’atteinte à la santé ou à la sécurité et planifier les actions pour les prévenir sont des éléments fondamentaux d’une démarche de prévention.

Qui élabore la partie du document unique concernant les risques psychosociaux ?
Comme pour les autres risques, le chef d’entreprise est seul responsable de l’évaluation des risques psychosociaux. Il assure le pilotage de cette évaluation ou peut confier cette mission à une personne ressource en interne (animateur sécurité, fonctionnel des ressources humaines…). Mais en tout état de cause, la responsabilité juridique de cette activité reste attachée à la personne du chef d’entreprise.

Faut-il avoir été formé aux risques psychosociaux pour en faire l’évaluation ?
Procéder à l’évaluation des risques professionnels, quelle qu’en soit la nature, nécessite de savoir les repérer, d’en connaître les sources et les conséquences délétères et d’être en capacité de proposer des mesures de prévention adaptées. Il en est de même pour les risques psychosociaux. C’est pourquoi a minima une sensibilisation aux risques psychosociaux, à leurs facteurs, ainsi qu’à leurs effets sur la santé des salariés et le fonctionnement de l’entreprise est un atout pour mener à bien l’évaluation. La personne désignée pour piloter la démarche doit en bénéficier en premier lieu, si elle ne dispose pas déjà de ces compétences. Selon les ressources de l’entreprise, cette formation-initiation pourra être étendue aux autres acteurs participant à la démarche d’évaluation pour gagner en efficacité.

Comment préparer l’évaluation des facteurs de risques psychosociaux ?
L’entreprise a tout intérêt à commencer par recenser les informations à sa disposition lui permettant de détecter d’éventuels risques psychosociaux: indicateurs d’absentéisme, de qualité, restrictions d’aptitude ou déclarations d’inaptitude, emploi de nombreux intérimaires ou CDD, postes vacants non remplacés, alertes du médecin du travail… L’analyse de ces indicateurs permet d’identifier des unités de travail où l’évaluation devra être menée en priorité. Ces indicateurs pourront également être utilisés a posteriori pour apprécier les bénéfices des actions de prévention mises en place (indicateurs de suivi).

Doit-on garder les mêmes unités de travail que celles définies pour les autres risques professionnels ?
L’identification des risques doit s’effectuer par unité de travail, afin d’être au plus près des situations de travail des salariés. Les risques peuvent en effet être différents pour des salariés qui travaillent dans un bureau, un magasin ou sur un chantier. Pour définir ces unités de travail, on peut prendre en compte par exemple :
 un critère géographique, en considérant un groupe de salariés situé dans un même lieu de travail ;
 un critère de métier ou de poste, en regroupant les salariés par type d’activité ou par poste de travail.
Quels que soient les critères choisis, l’unité de travail doit correspondre autant que possible à un ensemble de salariés potentiellement exposés aux mêmes facteurs de risques dans leur travail.
Garder le même découpage d’unités de travail pour tous les risques professionnels facilite la cohérence d’analyse et le choix des priorités d’actions. Toutefois, l’entreprise sera peut-être amenée à choisir un autre découpage pour les risques psychosociaux, compte tenu de son organisation du travail. L’important est que ce découpage soit pertinent vis-à-vis de l’activité réelle de travail.

Comment concrètement évaluer les facteurs de risques psychosociaux ?
L’entreprise doit d’abord réaliser un inventaire des facteurs de risques auxquels peuvent être soumis a priori ses salariés ; elle évalue ensuite pour chacune des unités de travail définies la présence (ou non) de ces facteurs de risques et les conditions d’exposition des salariés à ceux-ci (fréquence, circonstances d’exposition…). Pour l’y aider, il existe plusieurs outils et méthodes, dont la grille d’évaluation des facteurs de risques psychosociaux de l’INRS (voir ED 6140).
L’inventaire des facteurs de risques et l’évaluation des conditions d’exposition pour chaque unité de travail sont ensuite reportés dans le document unique d’évaluation des risques professionnels. Ils serviront à l’élaboration du plan d’actions.
L’entreprise doit procéder elle-même à son évaluation des risques professionnels, y compris pour les risques psychosociaux, en prenant appui sur ses compétences propres. Cette évaluation en interne implique un dialogue social ouvert, l’absence de conditions de travail et de relations sociales fortement dégradées (absence d’événements graves de type suicides ou tentatives de suicide, de cas de harcèlement moral, de conflits exacerbés entre services ou salariés…).

Que faire en cas de difficulté de dialogue entre les acteurs de l’entreprise ?
L’évaluation des risques psychosociaux, dans le cadre du document unique, est menée en général en amont de problèmes avérés. Si ce n’est pas le cas et que le dialogue social est empêché, l’entreprise peut envisager de recourir à des ressources externes (organismes publics de prévention, cabinets-conseils privés). Celles-ci pourront, grâce à des interventions adéquates, rétablir le dialogue entre les différents acteurs. Si la situation le nécessite, un diagnostic approfondi sera réalisé par ces ressources externes sur une ou plusieurs unités de travail ou sur l’ensemble de l’entreprise.
Le diagnostic approfondi permet de préciser l’importance des problèmes rencontrés par les salariés, d’identifier et d’analyser finement les sources de ces problèmes en lien avec le travail. Sur la base des résultats de ce diagnostic, l’entreprise pourra renseigner dans le document unique l’évaluation de ses facteurs de risques psychosociaux.

Doit-on coter les facteurs de risques psychosociaux ?
L’évaluation des risques professionnels suppose d’apprécier le niveau de risque auquel les salariés sont soumis. Pour ce faire, l’entreprise définit ses propres critères d’appréciation, à partir des conditions d’exposition aux facteurs de risques (fréquence d’exposition, nombre des salariés concernés…) et de la gravité potentielle des conséquences. C’est à partir de ces critères que l’entreprise pourra déterminer un niveau de risque. Ce niveau ne renvoie pas nécessairement à une cotation chiffrée ; il peut prendre d’autres formes, comme par exemple des codes couleur ou des symboles.
Le choix des critères d’appréciation du niveau de risque relève donc d’un choix d’entreprise et non de prescriptions réglementaires.
Ceux-ci doivent être adaptés non seulement à la situation de l’entreprise, mais aussi à la nature des risques. Le système de cotation doit être précis et stabilisé afin de permettre de repérer dans le temps, au sein de l’entreprise, les évolutions des risques psychosociaux. Il doit être suffisamment clair pour que des personnes qui n’auraient pas participé à son élaboration puissent l’utiliser.

Comment définir et hiérarchiser les actions ?
L’évaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Sa raison d’être réside dans les actions de prévention qu’elle va susciter et le plan d’actions qui en découle.
Les risques psychosociaux n’étant pas dus à une seule cause et résultant d’un ensemble de facteurs, parfois en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, leur prévention réclame donc souvent, comme pour les autres risques, un ensemble coordonné d’actions ou de mesures sociales, organisationnelles et techniques qu’il faut construire et discuter collectivement.

Comment mettre en œuvre le plan d’actions ?
La réalisation du plan d’actions est portée et pilotée par la direction de l’entreprise. Il comprend un échéancier, un budget, des ressources, le(s) responsable(s) de l’application des décisions et du pilotage des actions… Il témoigne de l’engagement de l’entreprise à faire face aux enjeux que représentent les risques psychosociaux au travail. Ces propositions d’actions de prévention sont ensuite intégrées dans le document unique.
Afin d’échanger sur l’avancée de la démarche, des présentations régulières sont à prévoir lors des réunions du CHSCT. Ces temps d’échanges s’inscrivent dans le dialogue social de l’entreprise.

Comment et quand réévaluer les facteurs de risques psychosociaux ?
Comme l’oblige la réglementation, l’actualisation du document unique (au moins une fois par an) amène à réévaluer les facteurs de risques psychosociaux dans chaque unité de travail.
Cette actualisation s’effectue au regard des actions préalablement menées et des éventuelles modifications d’organisation et de conditions de travail survenues entre-temps. Si des différences d’évaluation apparaissent, il est nécessaire d’en chercher les raisons :
En quoi et pourquoi l’exposition des salariés à tel ou tel facteur de risques a-t-elle évolué ? Les actions engagées depuis l’année précédente expliquent-elles cette évolution ? Le contexte professionnel a-t-il changé ? De nouvelles exigences se sont-elles ajoutées ou au contraire certaines contraintes de travail ont-elles diminué ?

Voilà, à vous de jouer maintenant et si vous ne vous sentez pas à l’aise avec cette évaluation contactez-nous nous vous proposerons un spécialiste proche de chez vous.

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Patrick Ducloux

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Pénibilité, un moratoire jusqu’à fin 2017

Le Président de la République nouvellement élu a décidé d’un moratoire sur le compte Pénibilité, réforme engagée sous les gouvernements précédents.

Le compte penibilite un moratoire 6 mois

Le Premier ministre a insisté le 30 mai dernier sur le fait que la suspension du compte pénibilité n’entraînait aucunement « la remise en cause du principe, ni des droits acquis ».

Le gouvernement se donne jusqu’à la fin de l’année pour simplifier le dispositif mais reste ferme sur la nécessité de conserver l’esprit de cette réforme. Il a notamment insisté sur le fait que « C’est un droit reconnu et parfaitement justifié. Il a par ailleurs indiqué que seuls les 6 derniers critères de pénibilité étaient concernés par la suspension, et non les 4 premiers critères déjà en vigueur depuis 2015.

Pour rappel, depuis le 1er janvier 2015,  les 4 facteurs de pénibilité suivants, s’ils sont au-delà des seuils fixés,  conduisent à l’ouverture et l’alimentation du compte C3P

1. Travail de nuit : au moins 120 nuits par an (une heure de travail entre 24 heures et 5 heures au moins 120 nuits par an).

2. Travail en équipes successives alternantes : au moins 50 nuits par an (impliquant au moins une heure de travail entre 24 H et 5H, au moins 50 nuits par an).

3. Activités en milieu hyperbare : au moins 60 interventions par an (au cours desquelles l’intensité est au moins de 1 200 hectopascals).

4. Travail répétitif : au moins 900 heures de travail répétitif par an ( sa définition été modifié par le décret n° 2015-1888 du 30 décembre 2015) Le travail répétitif est défini par la réalisation de travaux impliquant l’exécution de mouvements répétés sollicitant tout ou partie  du membre supérieur, à une fréquence élevée ou sous cadence contrainte.
2 seuils d’intensité sont définis :

  • Pour un temps de cycle inférieur ou égal à 30 secondes : 15 actions techniques ou plus,
  • Pour un temps de cycle supérieur à 30 secondes, temps de cycle variable ou absence de temps de cycle : 30 actions techniques ou plus par minute.

Les 3 premiers critères ne posent pas de problèmes, pour ce qui est du 4ème critère je vous recommande de lire l’article suivant.

N’attendez pas la fin du moratoire pour être en règle sur les 4 premiers critères.

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Patrick Ducloux

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Prévention des RPS, les 7 Manières de motiver vos employés au travail

La démotivation au travail des employés est plus bien importante qu’on ne le pense!

37% des salariés du monde seraient démotivés selon une étude Steelcase Ipsos. En France, nous aurions atteint 54%! En face, seulement 5% sont engagés au travail.

Selon une étude Gallup on peut estimer le coût de la démotivation pour l’économie française à 60 milliards d’euros… En effet, une personne motivée est plus productive et créative qu’une personne démotivée.

Le processus de la démotivation se dégrade en neuf niveaux. Cette grille du processus de la démotivation donne des indications sur la gravité des risques psychosociaux susceptibles d’affecter l’état de santé des subordonnés concernés.

9-étapes-démotivation

Le rôle du manager de proximité est de détecter au plus tôt les indices de la démotivation. Plus vite le manager pourra repérer tôt les symptômes de la démotivation dans le processus, mieux il pourra limiter les risques psychosociaux qui peuvent apparaître dans son équipe et y remédier résolument et rapidement.

Il est donc temps de réagir, tant pour votre entreprise que pour vos salariés!

Maintenir la motivation de vos employés est nécessaire. Cependant, il ne faut pas oublier que tous les salariés sont différents les uns des autres, et ils ont chacun leurs motivations propres.

Voici donc 7 méthodes pour motiver vos employés au travail.

(source : Market Inspector a détaillé pour vous ces 7 méthodes en infographie)

1. La rémunération

La rémunération, bien que de moins en moins importante, reste cependant un pilier important de la motivation. C’est un levier classique et indiscutable, mais la rémunération est cependant un facteur de motivation à court terme, qui sera vite oubliée par les employés concernés. De plus, cette solution ne diminue en aucun cas le stress professionnel.

2. Les conditions de travail

Permettez à vos salariés de se détendre. Cela assure une bonne humeur, ainsi qu’une meilleure cohésion et un esprit d’équipe. La pause-café permet aux employés de se détendre, discuter, et installe donc une certaine cohésion au sein du bureau.

3. Culture et projet d’entreprise

S’investir dans un projet commun, créer des liens ensemble, dans le cadre du travail. Vos employés se sentiront moins seuls et ne travailleront plus que pour eux-mêmes. Etre intéressé par le projet permettra à vos collaborateurs de se donner à fond. De plus, un travail d’équipe diminue le stress. En effet, les salariés savent qu’ils ont du soutien, et ne sont pas tout seul face aux problèmes.

4. Sentiment d’appartenance

Rapprochez vos collaborateurs, et assurez ainsi une meilleure cohésion et fatalement de meilleures conditions de travail. Cela se créé dans un premier temps en faisant en sorte que tous les collaborateurs travaillent sur un pied d’égalité. Là encore, les salariés se sauront soutenus. Un esprit d’équipe et une réelle cohésion entre les employés, forcément que cela motive!

5. Une bonne communication

Donnez de bons retours, qu’ils soient positifs ou partiellement négatifs. Cela motive les employés à toujours faire mieux dans leur travaille, toujours s’améliorer. Les employés sauront également comment s’y prendre pour améliorer leur travail, et comprendront mieux ce que vous attendez d’eux. De plus, une bonne communication évite les conflits. Cela permet aussi de créer un lien entre les managers et leurs équipes.

6. Développement des compétences

Aider les salariés à améliorer leurs compétences, par le biais de tutorat ou de formation par exemple. Cela leur permet de gagner en efficacité et en autonomie. Former ses salariés, leur permettre d’évoluer et de résoudre eux-mêmes les problèmes qu’ils rencontrent les aides à rester impliqués et motivés.

7. Perspectives d’évolution

Pour finir, les perspectives d’évolutions sont le moyen de motivation le plus durable possible. En effet, un salarié qui a l’opportunité d’évoluer dans son entreprise sera bien entendu bien plus motivé qu’un salarié sans avenir possible. S’ils savent que leurs efforts et bons résultats seront récompensés, ils s’impliqueront d’autant plus!

Pour conclure …

Il existe donc plusieurs méthodes différentes pour motiver une équipe. En apprenant à mieux connaitre vos collaborateurs, vous pourrez vous adapter plus facilement à chaque profil.

Permettre une bonne motivation de ses salariés, c’est éviter les risques psychosociaux tel que stress, fatigue, dépression et burnout. Sans stress, les employés sont bien plus performants, et par conséquent permettent à l’entreprise de s’améliorer. Parallèlement, assurer la motivation permet de faire des économies. En effet, selon une étude de l’Université de Leuven, le stress coûterait jusqu’à 4000€ par salarié !

Attention également à bien faire la différence entre motivation à court terme et motivation à long terme. En effet, offrir une perspective d’évolution à ses salariés (point numéro 7) aura un effet bien plus durable sur leur motivation que de leur offrir une prime de rémunération (point numéro 1).

A vous de jouer, motivez votre équipe et gagnez en productivité !

Retrouvez l’infographie : Market Inspector

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