Coaching et Risques Psychosociaux 7 janvier
Pourquoi associer Coaching et Risques Psychosociaux ?
Un sondage IFOP paru dans le journal Sud-Ouest a montré qu’une nette majorité (59 à 60%) de sondés en âge de travailler, c’est-à-dire âgés entre 25 et 64 ans, considèrent le travail comme une contrainte, tandis que 56% des personnes ayant dépassé l’âge légal de la retraite (65 ans et plus) le voient encore comme un moyen de s’épanouir. Cette évolution est continue et le pourcentage de salarié qui considère le travail plus comme une contrainte nécessaire pour subvenir à ses besoins que comme un facteur d’épanouissement personnel ne cesse d’augmenter d’année en année.
Une des causes majeures expliquant ce sondage est lié aux mutations du travail qui ont engendré de nouveaux risques qualifiés de « psychosociaux » (RPS), par ailleurs liés au stress et aux troubles psychiques tels que l’anxiété et la dépression.
Dans de nombreuses organisations, la prévention porte bien souvent sur les dispositions personnelles et les modes d’adaptation. Si ces dimensions sont importantes pour le bien-être des salariés, il convient aussi d’aborder le contexte de l’entreprise. Or, cette dimension est difficile à aborder en entreprise car elle nécessite une réflexion sur l’organisation du travail.
En tant que Coach Certifié, je vais aborder le lien entre Coaching et Risques Psychosociaux.
Définition RPS
Le Ministère du Travail considère que ce qui fait qu’un risque pour la santé au travail est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation, mais son origine : « les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail…
Ces risques peuvent entraîner des pathologies professionnelles telles que dépressions, maladies psychosomatiques, problèmes de sommeil, mais aussi générer des troubles musculo-squelettiques (TMS), des maladies cardio-vasculaires, voire entraîner des accidents du travail ».
Schématiquement, les grands facteurs de risque actuels sont :
- La surcharge de travail : demande physique, mentale et émotionnelle excédant les ressources personnelles et collectives des salariés.
- L’autonomie paradoxale : laisser le salarié faire face à des injonctions paradoxales dans son poste de travail, par manque de priorisation et de clarification des rôles. Exemple d’injonction paradoxale : demander à un manager d’augmenter la rentabilité de son unité par réduction de coûts. Impossible de refuser, sous peine (implicite) de perdre son emploi ou d’être mal noté. Plus il fait d’économies, plus les choses empirent. Épuisement à la tâche, et arrêts de travail en cascade. L’injonction paradoxale rend possible de demander l’impossible.
- Le manque de pratiques de reconnaissance : pratiques de management et de développement RH ne permettant pas de reconnaître l’individu et ses efforts, au détriment des résultats ; mais également le besoin de développement personnel et professionnel (formation, gestion de carrière, etc.).
- Les comportements « toxiques » : pratiques de management et de gestion des ressources humaines ne permettant pas de réguler les conflits, le manque de respect, la violence et l’intimidation.
- L’isolement social : pratiques de management et de gestion des ressources humaines ne permettant pas d’apporter un soutien social de qualité pour des besoins de lien social, notamment en cas de situations de fragilisation personnelle et de retour au travail.
Si les dispositions personnelles et les facteurs de stress personnels influencent directement la santé d’un salarié, inversement une personne peut, en dépit de bonnes dispositions personnelles, souffrir d’un stress aigu au travail si l’environnement professionnel est au demeurant stressant. Les études récentes confirment bien que les individus « sains », placés dans un environnement de travail stressant, développent des problématiques de santé psychologique. Cela explique sans doute pourquoi un véritable travail sur les facteurs de stress reste, de loin, plus efficace, donnant des résultats constants, contrairement à une simple action sur les capacités individuelles de gestion du stress.
La lassitude des managers :
Le manager est une cible potentielle pour les risques psychosociaux par sa position dans l’entreprise. Il est en effet l’interface entre l’équipe qui doit mettre en œuvre et la Direction (le stratège) qui décide de la stratégie. Le manager se trouve « entre le marteau et l’enclume ».
Le manager tend souvent à ne pas exprimer ses difficultés qui peuvent être considérées comme des faiblesses. Mais un manager qui va mal, c’est une équipe qui va mal. Le manager ne doit pas laisser croire qu’il maîtrise tout et ne se trompe jamais, qu’il est infaillible car il se met alors beaucoup de pression.
La place du coaching dans la prévention des RPS :
La prévention des risques psychosociaux, cherchant à favoriser la santé psychologique des salariés prévoit trois niveaux de prévention :
- le niveau primaire (limitation des facteurs de risque),
- le niveau secondaire (adaptation aux facteurs de risque),
- le niveau tertiaire (prise en charge de la souffrance au travail.
Le coaching tant au niveau individuel que collectif s’insère parfaitement dans ces 3 niveaux de prévention des risques psychosociaux.
|
Niveau d’intervention |
Individuel |
Collectif |
| Primaire : limiter les facteurs de risque. | Favoriser la régulation des tensions relationnelles avec son entourage professionnel (N + 1, collègues, collaborateurs). Favoriser la mise en place d’un style de management « sain », permettant de concilier bien-être et efficacité. Favoriser la prise de poste efficiente et la montée en charge. |
Favoriser la régulation des tensions relationnelles au sein du collectif de travail et avec les autres collectifs. Favoriser l’émergence et l’appropriation de règles de vie en commun, permettant de réguler les comportements irrespectueux. Faire du collectif une ressource pour le plaisir au travail, par l’échange entre pairs. |
| Secondaire : limiter le coût d’adaptation aux facteurs de risque. | Favoriser la prise de recul sur son rapport au travail et son implication. Aider à la gestion du stress et des émotions. Favoriser des stratégies d’influence efficaces permettant d’obtenir les ressources nécessaires pour son travail. |
Favoriser la prise de recul sur l’illusion du groupe qui résout tout en lieu et place de l’individu. Favoriser la capacité du collectif à entrer en résistance avec les pratiques déviantes de l’organisation. Favoriser l’efficacité du collectif à bien faire son travail. |
| Tertiaire : prendre en charge la souffrance au travail. | Favoriser la motivation de la personne à être prise en charge par un professionnel de la santé. Aider la personne à prendre une décision sur sa carrière, par rapport à une situation de souffrance au travail. Aider la remontée de la situation de souffrance au travail, vis-à-vis du N + 1 et de la fonction RH. |
Aider à l’expression du mal-être collectif pour faciliter la régulation émotionnelle et la remontée vis-à-vis des RH/dirigeants de la situation de souffrance au travail. |
Cette « approche globale » est une manière d’agir au mieux sur l’entreprise ; à la fois à un niveau individuel et global. Il s’agit d’un dispositif permettant d’adresser simultanément des réponses à différents niveaux : celui de l’organisation, du management, et de l’individu. Pour ce faire, le coach doit combiner à son travail l’expérience du consultant, à savoir un travail de « réduction de la complexité » qui appelle une action d’influence et de prescription.
Comment bien démarrer une démarche RPS ?
Le plus simple est de commencer par un diagnostic des Risques Psychosociaux. Ce diagnostic se fait à partir de questionnaires éprouvés (Karasek, INRS, DGAFP). L’entreprise ou l’organisation demande aux salariés de répondre à ce questionnaire (de façon anonyme ou ouverte) soit sous forme papier soit en répondant en ligne. Le Consultant, en fonction des réponses obtenues, présente alors à la Direction une première synthèse et fait une proposition de plan d’actions.
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Patrick Ducloux
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